El sábado 15 de enero, una erupción volcánica submarina en la zona del archipiélago de Tonga generó una alerta de tsunami para los países de la cuenca del Pacífico, entre ellos el Perú. La gestión de crisis de este fenómeno no se limitó a las autoridades de la zona del volcán, sino que involucró a todas aquellas que se pudieran ver afectadas por las posibles consecuencias, dependiendo de la cercanía o la lejanía del epicentro del fenómeno natural.

El manejo comunicacional es un factor fundamental en una crisis, ya que afectará directa y proporcionalmente en el incremento o decrecimiento de la percepción que los públicos tengan sobre su magnitud. Cabe destacar que el aspecto comunicacional en la gestión de crisis nunca resolverá la crisis. La solución dependerá de las acciones, es decir, de lo que se haga, no de lo que se diga.

En el caso peruano, la primera institución involucrada en la gestión de la crisis que generó la explosión del volcán en Tonga fue la Marina de Guerra del Perú, a través de la Dirección de Hidrografía y Navegación. Sin embargo, aunque no fue la única involucrada, fue la más visible y la más afectada en cuanto a reputación.

Otras instituciones públicas, también actores, fueron el Centro de Operaciones de Emergencia Nacional (COEN) y el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci), ambas integrantes del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (Sinagerd), así como la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) como entidad coordinadora del Ejecutivo. No obstante, estas quedaron fuera del escenario ante la notoriedad de la primera.

Si bien las entidades anteriores son públicas, la crisis también trascendió al ámbito privado por un hecho puntual: el derrame de 6000 barriles de petróleo que, si bien puede tener relación con la explosión del volcán, su manejo comunicacional logró que el nombre de la compañía energética Repsol estuviese en boca de todos y afectara de manera directa y negativa su reputación. A continuación, exponemos los cinco grandes errores comunicacionales en gestión de crisis que se cometieron en este caso. Estos involucran a las instituciones públicas y privadas enunciadas.

1. Minimizar la situación

Ninguna crisis debe subvalorarse. No existe un termómetro de crisis, tampoco existe una "prueba COVID" para ella. Por eso, siempre deben asumirse escenarios negativos o pesimistas y desarrollar las mejores estrategias para afrontar los hechos que se prevean.

El creer que una situación no escalará de magnitud puede convertirse en una pócima fatal para la reputación. Exponer la situación como "no preocupante", con la esperanza de que los públicos lo acepten como una verdad absoluta, es irresponsable. Siempre se debe asumir que lo peor puede estar por venir.

2. Priorizar tecnicismos antes que el sentido común

Ante las primeras noticias de la erupción, la reacción --aparte de minimizar la situación-- incluyó el uso estricto de tecnicismos: "un tsunami no se genera así", "no tiene las características", "no cumple los parámetros", etc., cuando nuestros vecinos (Ecuador y Chile) ya tenían alertas activadas por el mismo suceso ("si ves las barbas de tu vecino arder ...").

Por otro lado, ante la contundencia de los hechos (involuntarios o no), intentar "marear" a la opinión pública es una pésima práctica. La frase "No es un derrame, es iridiscencia", hace recordar a la célebre "No se cayó, se desplomó".

3. No asumir responsabilidades (y culpar a otros o al volcán)

Pese a la negación de la posibilidad de impactos y peligros en el Perú, sí los hubo y la población se encargó de transmitirlos y retransmitirlos a través de las redes sociales. El mar "se salió" en varias partes del litoral peruano, afectó propiedades y hasta tuvo un lamentable costo en vidas humanas.

El no asumir responsabilidades y, por el contrario, tratar de justificar una errada actuación tuvo, como consecuencia, un grave daño a la reputación de la organización. Los hechos son más contundentes que las palabras y nunca se debe pasar la pelota a terceros cuando la opinión pública ya tiene su propia y contundente verdad.

4. Desinformar siempre será una mala estrategia

La desinformación es la difusión intencionada de ideas, argumentos y opiniones, con el fin de distorsionar la verdad. En tiempos de pandemia, en los que la información en tiempo real se viraliza con rapidez por las redes sociales, es absurdo desinformar, pues siempre habrá alguien que muestre aquellos elementos que se están evitando difundir o --peor aún-- alguien que exponga la verdad íntegra, sin distorsiones.

Vivimos en una sociedad hiperinformada, ya acostumbrada a contrastar lo que se dice (y no se dice). Un vocero que desinforma es el principal enemigo interno de la organización. En ese sentido, los portavoces deben ser las personas más preparadas desde el punto de vista comunicacional. De lo contrario, serán quienes echen más leña al fuego en el que se encuentra la reputación de sus organizaciones.

5. No tomar medidas equivale a alimentar la crisis

Ante una serie de actuaciones o hechos negativos, es imposible que no haya responsables. Las organizaciones siempre deben establecer responsabilidades para tomar las medidas adecuadas. De lo contrario, es muy probable que la situación se vuelva a presentar.

El público, y la sociedad en general, siempre espera conocer de parte de las organizaciones las medidas que van a tomar, a nivel interno y externo. Es un gran error creer que el tiempo borra las heridas, pues el daño reputacional en un mundo hiperconectado se expande de manera rápida y exponencial.

Para terminar, las crisis no son un asunto mediático o de relaciones públicas. Las crisis se componen de acciones que amenazan a la reputación y que se dan a conocer a través de todo tipo de medios (tradicionales, digitales, redes sociales). Por lo tanto, una crisis mal manejada no solo daña la reputación, sino que debilita y hasta puede hacer desaparecer la confianza en las personas y en las organizaciones. ¿Has afrontado este tipo de situaciones en tu organización? Cuéntanos tu experiencia.