El gran reto de las organizaciones es alinearse a este consumidor, pero no se trata de decir simplemente que el "cliente es lo primero" o "el cliente es el rey". Esto realmente significa organizarse en torno al cliente y sus necesidades, en otras palabras, es una filosofía de negocio.

El primer escollo que tienen que vencer las empresas está en la parte cultural. Pasar de una organización orientada al producto a una organización orientada al cliente; un paso sumamente difícil pero no imposible.

Un muy buen ejemplo es lo que hizo Samuel J. Palmisano cuando fue CEO de IBM. Tuvo que transformar una organización de más de 100 años y 400 mil empleados para asegurar su supervivencia. ¿Qué tuvo que cambiar IBM para lograrlo? Son conocidas las compras y ventas de empresas que realizó, como la adquisición de la consultora PricewaterhouseCoopers Consulting o la venta del grupo de PCs a Lenovo. Pero el verdadero reto estuvo en la parte interna de la organización.

Una de las mayores transformaciones fue la dirección de IBM. Palmisano logró que fueran los equipos más vinculados a los clientes los que definieran la agenda y no los comités enfocados a producto. También se incorporó una nueva generación de líderes que combinaban perfiles de estrategia, operaciones y tecnología, además de potenciar los esfuerzos de investigación y desarrollo. Asimismo, reforzó la integración de consultores y tecnólogos para asegurar la transferencia de las ideas de laboratorio a los mercados y a los clientes.

Bajo esta perspectiva de negocio, podemos identificar algunas características propias de una organización centrada en el cliente:

La primera corresponde a la estrategia de la empresa. Esta ya no debe estar orientada a desarrollar o encontrar productos adecuados para el cliente, sino que hay que ir más allá para ofrecerle soluciones personalizadas en la medida de lo posible y que le generen realmente valor, tanto a él como a la empresa.

La segunda característica está relacionada a la estructura de la organización. El cambio de estructura en una organización implica ordenarse en torno a segmentos de clientes homogéneos. Se forman así equipos especializados que pueden entender mejor sus deseos y necesidades, y de esta manera alinear la oferta interna para atenderlas de una forma integrada.

Este último cambio es sumamente importante e incluso un fuerte impacto financiero, pues la organización deja de medirse por indicadores y resultados a nivel producto para pasar a medirse en términos de resultados por segmentos de clientes.

Siguiendo con el caso de IBM, la nueva organización se articuló en torno a grandes ejes: servicios tecnológicos, servicios de negocio, financiamiento, etc. A su vez, los equipos de IBM se agruparon en torno a segmentos homogéneos de clientes: pymes, consumidor final, retail, servicios financieros, etc. Lo importante de una estructura organizacional es que debe ser útil para los clientes, a pesar de una cierta complejidad que puede suponer descoordinación interna para una empresa.

Una tercera característica tiene que ver con los procesos. En un modelo de negocio centrado en el producto prima el desarrollo de nuevos productos. En un modelo centrado en el cliente prima el desarrollo de soluciones para el cliente. Aquí es donde la cadena de valor de la empresa se convierte en sistema de valor y se integra desde el consumidor final hasta el proveedor de materias primas y/o servicios. 

El gran reto de las organizaciones es alinearse a este consumidor, pero no se trata de decir simplemente que el "cliente es lo primero" o "el cliente es el rey". Esto realmente significa organizarse en torno al cliente y sus necesidades.

Una cuarta característica tiene que ver con los incentivos. Una organización centrada en producto se articula en torno al número de productos, la cuota de mercado de los productos o el lanzamiento de nuevos productos. Migrar a un modelo de negocio centrado en el cliente, implica asociar los incentivos a la cuota de clientes, la satisfacción del clientes, indicadores de clientes y, finalmente, el Customer Lifetime Value (CLV).

La quinta característica está relacionada a las personas, los colaboradores de la empresa. En una organización centrada en el producto se potencian los perfiles y las competencias orientadas a lanzar productos y aumentar sus usos. Una organización orientada al consumidor potenciará los perfiles y capacidades de los profesionales que entiendan a sus clientes y entiendan que combinación de soluciones son las mejores para su cliente, y por tanto ayuden al crecimiento del negocio final. 

Hemos visto que gerenciar una organización del mundo digital implica una serie de retos para las empresas que van más allá del uso de la tecnología. Lo que siempre se va buscar es maximizar el retorno para los acciones, pero si se desarrolla la estrategia desde el cliente y para el cliente los beneficios económicos / financieros deben ser mayores. Esto se verá reflejado en la lealtad de los clientes, aumento del cross selling, reducción de la fuga de clientes y finalmente aumento en las ventas y rentabilidad. 

¿Está su organización preparada para desarrollar estrategias centradas en el cliente?