Cuando un emprendedor está a punto de iniciar un negocio, las primeras personas en quienes suele apoyarse son sus padres, hijos, hermanos o pareja. Así surgen las empresas familiares, consideradas el tipo de organización más común en todo el mundo. Se estima que una tercera parte de las 500 empresas del índice Standard & Poor’s son familiares, así como la mayoría de aquellas que no cotizan en bolsa en Estados Unidos.

En los inicios de un negocio familiar, la persona que emprende puede encargarse de la venta, el cobro, la distribución y otros procesos internos con apoyo de su pareja. Sin embargo, cuando la empresa crece y su estructura se vuelve más compleja, otros familiares ingresarán para cubrir determinadas funciones. Ello conllevará retos y riesgos adicionales que deben tomarse en cuenta para lograr sostenibilidad.

Es momento de crecer

Cuando una empresa familiar crece, es momento de pensar en profesionalizarla; es decir, contratar a los profesionales adecuados para cada área correspondiente de la organización, sean miembros de la familia o no. En ese sentido, la primera pauta a tomar en cuenta es que no es obligatorio contratar a todo familiar y que, si encontramos otras personas mejor capacitadas en el mercado laboral, es mejor apostar por ellas.

Un factor que puede obstaculizar mucho el crecimiento de una empresa familiar son los conflictos de poder, lealtad, control, autoridad o relacionados con el dinero. Para empezar, estos negocios son un “legado” que se pretende traspasar a las siguientes generaciones por el patriarca, a fin de heredarles una fuente de ingresos y una oportunidad de insertarse en el mercado laboral e impulsar su crecimiento profesional.

Por ello, la contratación de profesionales cualificados no familiares aportará mucho al crecimiento y la rentabilidad del negocio, además de asegurar su sostenibilidad. Sin embargo, si los trabajadores externos se percatan de que los ascensos y altos cargos están destinados solo a miembros de la familia, optarán por retirarse y buscarán mejores oportunidades incluso en la competencia. Es crucial que el trato al personal sea lo más equitativo posible. En el seno familiar a los miembros se les quiere igual por lo que son. En la empresa, se les aprecia por lo que aportan.

Vínculos familiares

En ese sentido, los lazos afectivos pueden llevar a la persona que emprende el negocio a colocar a uno de sus hijos en un puesto gerencial, cuando podría contratar a profesionales externos con un mejor perfil o ascender a quienes ya se encuentran en la organización. Asimismo, cuesta mucho evaluar el desempeño de los familiares de manera objetiva, lo cual también puede ser percibido por los trabajadores externos como un trato injusto y opten por retirarse.

No obstante, esos mismos lazos pueden ser positivos en algunas circunstancias. Por ejemplo, si tenemos dos gerentes con capacidades y experiencias similares, pero uno es un familiar y el otro no, quizás sea más apropiado contar con el primero. Al ser un miembro de la familia, le pondrá más cariño a su labor, pues es consciente de que forma parte de un proyecto compartido por sus seres queridos.

Distribución de los altos cargos

La conformación de un directorio a cargo de profesionales externos, en mayor número que los familiares, es clave para impulsar el crecimiento de una empresa familiar, ya que permitirán tomar decisiones de manera objetiva y racional. No obstante, también es importante contar con un consejo de familia que incluya a representantes de las ramas familiares más influyentes para definir las relaciones entre la familia y el negocio.

El consejo debe establecer un protocolo familiar donde se precisen las competencias, habilidades, experiencia y formación que debe tener un miembro familiar para trabajar en la empresa; además de especificar su proceso de evaluación. Una vez aprobado, el directorio debería trabajar en base a estas directrices y evaluar la incorporación o no de un miembro de la familia de manera objetiva. Así, las generaciones posteriores que deseen trabajar en la empresa familiar, pero no sean elegidos, sabrán que es porque no tienen los requisitos señalados en el protocolo y no por preferencias o temas personales.

Propósito y paternalismo

Otro componente esencial es el propósito, entendido como la razón de ser del negocio. Los familiares deben conversar para conocer los valores y la historia que comparten, a fin de que puedan establecer un propósito que les permita asegurar la sostenibilidad del negocio. Ello también permite entender que, cuando una rama familiar se retira de la empresa y vende sus acciones, es porque no necesariamente comparte el mismo propósito ni los mismos valores que el resto de integrantes.

Un último consejo a tomar en cuenta es que, a veces, el propio fundador del negocio puede constituir el principal obstáculo de la profesionalización. Al ser consciente de que logró que su empresa creciera y se consolidara durante los primeros años sin necesidad de gerentes externos, directorios o consejos, puede aferrarse a la idea errónea de que no necesita de estas personas o instituciones para seguir creciendo de manera sostenible durante los siguientes años. Inclusive puede llegar a considerarlos como gastos corrientes y no como una inversión a largo plazo.

Por eso, es importante que los familiares conversen con el miembro fundador del negocio para persuadirlo de la importancia de estructurar la organización y profesionalizarla de la manera más adecuada. También es necesario explicarle por qué es conveniente ceder paso a las siguientes generaciones de manera progresiva, a pesar de que este proceso pueda durar varios años.

El apego emocional no debe nublar jamás el pensamiento racional y objetivo del miembro fundador, a fin de que pueda tomar las decisiones que realmente permitan el crecimiento del negocio a largo plazo. En este tema contribuye mucho el apoyo de un profesional externo con experiencia en estos temas que se erija con una voz autorizada y objetiva sin ningún interés personal

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