Seguramente hemos escuchado lo rápido que puede variar el comportamiento de nuestros clientes. Incluso muchos de ellos presentan actitudes distintas ante decisiones de compra aparentemente similares -y en un mismo periodo de tiempo-. Esto no hace más que confirmar la importancia de diseñar segmentos que respondan a esta volatilidad. 

Segmentar el mercado parte por reconocer una serie de criterios que marcan la línea que separa lo que es un cliente valioso de aquellos que no lo son. En algunas compañías serán el ticket promedio o la frecuencia de visitas; en otras será la edad, el ingreso promedio u otros criterios comportamentales. De cualquier forma, los clientes son agrupados en segmentos que presentan características homogéneas. 

Luego de segmentar, nuestras acciones deben apuntar a dar una oferta diferenciada a cada grupo de clientes. Entonces, es lógico pensar que vamos a tratar de forma preferente a aquellos que más nos aportan valor y destinar menos tiempo a los que no. Sin embargo, no siempre podemos adecuar cada segmento a los cambios que se dan en nuestros propios clientes.

Si evaluamos nuestros segmentos dentro de 3 o 6 meses, ¿cuántos clientes habrán mejorado su atractivo? ¿Cuántos mantendrán el valor que aportan a la empresa?, ¿cuántos habrán empeorado al punto de generarnos pérdidas?, cabe preguntarse, cómo identificar cuando un cliente está listo para pasar a otro segmento, o lo que es lo mismo, cuando ha cambiado su potencialidad, y por ello, debemos cambiar nuestras acciones dirigidas a este grupo.

Una solución a esta pregunta es desarrollar un seguimiento que permita clasificar periódicamente a los clientes según su propio comportamiento y el valor que aportan a la empresa. Es decir, desarrollar una segmentación dinámica.

¿Cómo hacerlo?

1. El primer paso es definir los criterios de segmentación que nos permitan identificar los clientes de mayor valor. En el sector retail, el ticket promedio y la frecuencia de compra pueden permitir agrupar a los clientes en dos grupos: heavy o potencial buyer ("gran comprador actual" o "comprador potencial").

2. Luego hay que hacer un seguimiento a estos criterios de forma periódica. Diaria, semanal o mensual. Lo importante es que esta periodicidad sea constante. No tiene sentido tener un reporte diario de ticket promedio y otro bimensual de frecuencia compra. Es mejor seguir bien pocos indicadores, que monitorear muchas métricas con periodicidades distintas.

3. El tercer paso consiste en asignar a los clientes en cada grupo, en respuesta a su comportamiento. De esta forma, si un consumidor no realizó ninguna compra durante varios meses y en los últimos tres viene incrementando su consumo promedio y frecuencia, podemos decir que pasó de potencial a heavy.

4. Por último, se debe marcar a los clientes y compartir esta información con la fuerza de ventas. Una simple alerta que permita identificar al heavy buyer una vez que se tengan enfrente, puede hacer la diferencia entre cerrar una venta espectacular o "gastar bala en gallinazo". El soporte tecnológico en este punto será de vital importancia.

Sin duda, todo lo mencionado apunta a generar planes de acción diferenciados, a atender a los clientes de forma distinta y por tanto, a poner el foco en aquellos consumidores que presentan mayor potencialidad, en el momento oportuno.

Actualmente, ¿qué acciones propone para que su empresa responda rápidamente a los cambios que se dan en sus clientes?