En los últimos dos años, hemos asistido a una transformación del sector business to business (B2B). Uno de los desencadenantes de este cambio o evolución (según la óptica con que se mire) fue la actual pandemia por la COVID-19, sobre la cual no vamos a ahondar. El negocio B2B ha sido siempre muy intensivo en servicios pre y posventa. Además, la generación de rapport entre socios estratégicos se basa mucho en el face to face y en generar confianza mediante una estrategia relacional que, como sabemos, es más activo en las relaciones interpersonales y en la generación de la interdependencia empresarial.

La virtualidad ha obligado a las empresas a generar una cultura adaptativa hacia lo virtual, a la que proveedores y empresas del sector B2B han tenido que adaptarse. Este proceso se realizó con notable éxito, según un estudio reciente (agosto 2021) de la consultora McKinsey. Tanto compradores como vendedores migraron a un nuevo entorno de negocios generado por la pandemia. Como puede verse en la figura 1, se ha registrado una transición hacia canales digitales.

También se aprecia que los montos a invertir crecieron en gran nivel. Incluso, se detectó que los clientes ya están dispuestos a comprar hasta un millón de dólares o más. Ello nos indica con claridad que el comprador ahora tiene una visión diferente sobre cómo se deben realizar los negocios.

Transacciones de mayor volumen

Es indudable que determinados factores ampliamente discutidos han impulsado la digitalización acelerada del comercio B2B. Lo que probablemente no se había previsto es que muchas políticas se volverían permanentes. En la figura 2, se puede apreciar cómo ahora los compradores B2B están dispuestos a realizar transacciones de hasta un millón de dólares de manera virtual.

Los modelos de venta han cambiado de manera radical, se han movido a los canales digitales y lo han hecho de manera efectiva y eficiente. Sin embargo, como mencionaremos a lo largo de este artículo, el gran riesgo es que los conceptos de intercambio de valor se han deteriorado y están moviendo los negocios B2B hacia el campo exclusivamente transaccional.

Los nuevos modelos online llegaron para quedarse y han demostrado ser efectivos. Las empresas se han adaptado y, en ciertos aspectos, los compradores se sienten cómodos con el nuevo modelo, que es muy intensivo en el uso de canales digitales. Como puede verse en la figura 4, las nuevas estrellas son el chat y el video.

La pregunta es ¿cómo se ha visto afectado el modelo relacional con este nuevo mundo y cuánto del concepto de “valor” se ha perdido? Este tema resulta de enorme importancia, porque el mundo B2B siempre se ha movido bajo un concepto de valor estrechamente relacionado con el servicio preventa y la interacción entre el vendedor y el comprador en sus diferentes niveles (usuario, decisor, comprador, influenciador e incluso los gatekeepers). La generación del valor que diferenciaba a las empresas customer centric de las vendedoras de commodities se complementaba con el servicio posventa.

Estos dos aspectos siempre se manejaban bajo la visión del customer journey y permitían desplegar una estrategia de valor de 360°. Por otro lado, este factor configura una de las variables diferenciales del mundo B2B: la interacción entre el cliente y el proveedor, el enfoque relacional, la generación de estrategias de valor, la percepción de valor por parte del comprador, la experiencia del cliente y, como corolario, el intercambio de valor entre las partes. Sin embargo, como resultado de los cambios mencionados en el mercado B2B, la orientación relacional corre el riesgo de perderse y virar hacia la orientación transaccional.

Estrategias relacionales

Los clientes valoran cada vez más su tiempo, entienden y están cómodos con la virtualidad. Además, los enfoques transaccionales empiezan a prevalecer en muchas negociaciones. Esto puede suponer una ventaja de corto plazo para el comprador, al permitirle comprar más barato, aunque no necesariamente de manera más económica.

Los mercados B2B son intensivos en servicio y deben serlo. La naturaleza de los intercambios, los volúmenes que se negocian y la complejidad de los productos son, por naturaleza, intrínsecos en el servicio. Esta necesidad de servicio se ve, ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Junto con la intensidad del servicio, ambos aspectos tienen un valor tanto por quien lo entrega como por quien lo recibe.

En la figura 5, podemos notar que existe una relación entre el costo del servicio y el compromiso que se consigue entre las partes. Los negocios B2B deben orientarse a la parte superior del gráfico, es decir, a una relación colaborativa. Moverse solo en la dimensión transaccional significa un pobre compromiso y, por ende, un costo de servicio bajo que, al final del día, se traduce en un pobre servicio y un enfoque netamente transaccional.

Tenemos una paradoja que visualizar y, sobre todo, una definición estratégica que tomar: ¿en qué tipo de relación queremos estar con nuestros clientes?, ¿cómo podemos mostrar el valor de nuestra relación con el cliente?, ¿cómo establecer el rapport que anteriormente se hacía de manera presencial y que permitía mostrar el valor real y fáctico que la empresa genera y sus beneficios para el cliente? y ¿cómo mejorar esa percepción valor de manera que el cliente perciba ese valor?

Muchos modelos de negociación se están moviendo hacia una relación exclusivamente transaccional, con bajo compromiso y un nivel de servicio muy limitado. Consideramos que este modelo, a largo plazo, generará lo que llamamos sobrecostos “invisibles” porque no se ven a simple vista. Quizás a corto plazo parezcan invisibles, pero al final del día alguien tendrá que asumirlos y generarán un costo adicional. ¿Estás de acuerdo con este riesgo? Déjanos tu opinión.

Si quieres aprender más participa en los programas que el Sector B2B de ESAN tiene para ti. 

Referencias: 

McKinsey COVID-19 B2B Decision-Maker Pulse (2021). 

Imágenes: McKinsey