En la década de 1960, Theodore Levitt publicó su afamado artículo El éxito empresarial a través de la diferenciación de cualquier cosa. Hoy, la evolución de los mercados, la estandarización de los productos industriales y la simultánea tendencia hacia la "commoditización" de los productos le han dado la razón una y otra vez.  

El hecho de no descubrir qué hacer para diferenciarnos de los demás puede llevarnos a lo que Levitt llamaba la "miopía del marketing". Consiste en pensar que el universo se reduce a las características del producto o a lo que hace el producto en el actual modelo mental, en vez de buscar nuevos mercados o pensar cómo ampliar la oferta de valor. 

En el mercado industrial, es muy importante tener la capacidad de elaborar nuestro mapa de valor, el cual debe tener fundamentos sólidos y no ser solo una declaración de principios. Un mapa de valor consistente nos debe permitir presentar al mercado una oferta de valor superior y destacar las características únicas de nuestro(s) producto(s), pero sobre la base de un análisis FODA consistente. 

Fortalezas y debilidades

Si tuviéramos que mapear nuestra "capacidad única" como variable diferencial, esta debería confeccionarse sobre la base de un FODA real y consistente en el tiempo. Muchas empresas no entienden que el FODA, más allá de completar una etapa del planeamiento estratégico, también debe brindar herramientas para definir qué cosas hacen ellas de manera única ―no mejor, sino de manera única―. Esa debe ser la base para el desarrollo de un mapa de valor consistente en el tiempo.

La figura nos muestra cómo derivar nuestro mapa de valor a partir del FODA. Sobre este último debemos construir nuestra promesa y nuestra oferta de valor, que serán la base para edificar nuestras ventajas competitivas y diferenciables en el mercado. La falta de una estrategia en esa dirección, en un mundo digitalmente articulado con consumidores altamente demandantes y una competencia implacable en todos los sectores, hoy puede ser tremendamente perjudicial para las empresas.

Alineamiento estratégico

El mapa de valor de la empresa debe fundamentarse en las características de la cadena de valor de la empresa. Jonathan Trevor, en su libro Align: A Leadership Blueprint for Aligning Enterprise Purpose, Strategy and Organization, señala que una característica fundamental para que la cadena de valor pueda desplegarse con éxito en el mercado es el alineamiento estratégico de todos los elementos del negocio, incluida la estrategia de marketing. Ello da soporte al cumplimiento de objetivos de largo plazo. 

Según Trevor, la cadena de valor empresarial será tan fuerte como el más débil eslabón de las dimensiones del negocio. Como se ve en el gráfico a continuación, estas dimensiones deben estar alineadas y enlazadas a la perfección.

De la misma manera, nuestro mapa de valor debe permitirnos presentar al mercado los aspectos distintivos en los que somos únicos. Este mapa es un sello diferenciable, nos distingue y evita que nuestro producto sea considerado un commoditie. Es aquello en lo cual somos diferentes y únicos. No nos referimos a ser mejores, sino únicos. En el mercado puede haber cosas que hagamos mejor que otros, pero no somos los únicos, porque compartimos esa cualidad con otras organizaciones o productos.

Competitividad empresarial

Otro punto a desarrollar son nuestras capacidades competitivas y las características de nuestro producto, así como todo aquello que le da cobertura. Esas capacidades competitivas deben permitirnos mejorar en aspectos claves del negocio, en los que, por otro lado, no podemos ser únicos, ya sea porque son capacidades core del producto y/o servicio, y todos las deben tener, o porque otros llegaron antes que nosotros.

Este proceso no debe ser objeción para que no intentemos desarrollar capacidades competitivas en el mercado, que nos permitan ser mejores que los competidores. En el mundo digital en que nos desarrollamos hoy, la pérdida de capacidades distintivas puede ocurrir con mucha rapidez. Por otro lado, la tecnología permite la copia de cualquier capacidad y la replica, muchas veces, con menores costos. Esto obliga a las empresas a desarrollar una cultura innovativa como parte del ADN de la empresa. 

Por ejemplo, los productos de 3M son innovadores y llegan antes que el resto, es decir, se mantienen únicos hasta que la dinámica competitiva lo permite. Cuando estos productos son copiados, los originales ya desarrollaron capacidades que aún les permiten ser mejores hasta que su ciclo de vida se achica o termina. Es aquí donde debe aparecer su capacidad única de innovación para desarrollar un nuevo producto que le permita mantener esa característica en el mercado. ¿Conoces otros ejemplos? Cuéntanos tu experiencia.