Cuando los países escogen un modelo de desarrollo, eligen al mismo tiempo una orientación empresarial o, mejor dicho, definen una senda que puede ser restrictiva o ampliamente favorable a su desarrollo empresarial. Dicho de otra manera, le están diciendo al empresario cuáles serán las reglas de juego para los próximos años.

Sobre esta base, los empresarios plantean escenarios, evalúan planes de contingencia, diseñan productos y estrategias para comercializarlos, plantean escenarios alternativos, sopesan riesgos, etc. En función de un análisis interno de las fortalezas de la organización, diseñan su plan estratégico de desarrollo para el periodo. 

Este proceso, que constituye el sine qua non del empresario, implica un ejercicio intelectual que debe combinar capacidades y competencias que muchas veces no conversan entre sí, pero que son necesarias para el análisis y toma de decisiones. El contexto empresarial que hemos vivido durante los últimos meses y los cambios que ha tenido que enfrentar el sector B2B nos obligan a un planeamiento con alto nivel de flexibilidad e inventiva.

Adaptación y reconstrucción

Jim Collims, en su libro How the mighty fall, menciona que solo las empresas y los ejecutivos que han desarrollado una gran capacidad adaptativa han podido interiorizar lo que él llama competencias para lograr un crecimiento como "resultado residual". Estas empresas sobrevivirán al futuro. Asimismo, el experto asegura que la utopía empresarial no existe. 

Los consumidores de hoy, muchísimo más inteligentes y a la vez más conectados que antes, constituyen una valiosa fuente de aprendizaje para quienes los quieren escuchar.

Todas las estructuras organizacionales tienen sus puntos débiles y todos los tipos de organización tienen ineficiencias, concluye Collins. Según su extensa investigación, no existe evidencia empírica que demuestre que existe una estructura ideal para todas las situaciones y ninguna forma de reorganización hará que el riesgo y el peligro se desvanezcan por completo.  En conclusión, la capacidad adaptativa de las empresas y su flexibilidad para cambiar, adaptarse e innovar serán críticas en los próximos años.

La tempestad permanente de la destrucción creativa, descrita por el famoso economista del siglo XX Joseph Schumpeter, implica que las empresas del siglo pasado tuvieron que destruir lo creado para construir un nuevo orden cuya permanencia hoy cuestionamos. La respuesta viene por la destrucción de este nuevo orden y su reemplazo por otro más, y así sucesivamente en un cataclismo permanente de destrucción y construcción.  

Ante este escenario, nos preguntamos cómo pueden sobrevivir las empresas. No es ninguna novedad que el proceso de cambio, la globalización, el avance de la ciencia y los saltos cuánticos de la tecnología crean un entorno social totalmente diferente y más impredecible que el de hace apenas unos años. Estas variables se han visto exacerbadas durante los últimos meses por un fenómeno que, a decir de muchos, fue totalmente inesperado y de consecuencias aún difíciles de calcular en toda su magnitud.  

Cambios en el tiempo

El ensayista Thierry Malleret, fundador de Monthly Barometer, publicó hace poco un ensayo titulado Disequilibrium en el que, de manera muy asertiva, repasa las grandes diferencias entre el mundo actual y el de hace apenas una década. Los consumidores, muchísimo más inteligentes y a la vez más conectados, constituyen una valiosa fuente de aprendizaje para quienes los quieren escuchar, en especial porque ellos sí están en la dinámica del cambio. De hecho, constituyen la fuente de ese mismo cambio.