El sector B2B atraviesa por una situación expectante con muchas oportunidades y, al mismo tiempo, con muchos retos. Por un lado, la dinámica competitiva se ha acelerado. Por otro lado, la actual crisis ha creado situaciones bastante particulares en los diferentes sectores que obligaron a las empresas a efectuar cambios adaptativos y tener mucha flexibilidad en sus estructuras. 

Un año de grandes cambios

Ante el impacto de la pandemia, las empresas priorizaron su reestructuración financiera, ya que la interrupción abrupta de las cadenas de pago y el cumplimiento de obligaciones generó una serie de compromisos y retos al área financiera de la organización. Por el lado de las operaciones, una de las principales preocupaciones fue la de asegurar la cadena de suministro. 

Si observamos con detenimiento el primer semestre del 2020, este fue muy crítico. Muchas organizaciones interrumpieron sus cadenas de suministros debido a la crisis global. En la actualidad, existen muy pocas empresas que no dependen de algún insumo proveniente de Asia, región que, como sabemos, fue la más afectada en la primera ola de contagios. 

El segundo semestre fue más bien un periodo de acomodos de las diferentes cadenas de suministros y de una búsqueda acelerada de nuevas fuentes de abastecimiento, que fue bastante complicado de lograr por las nuevas circunstancias. Por todo ello, este periodo de adaptación significó un enorme reto para las organizaciones B2B (Last but not the least), siendo uno de los puntos más críticos el factor humano. 

Justamente, con relación a la gestión de talento, las organizaciones B2B tuvieron que implementar adecuadamente el teletrabajo y manejar el estrés laboral en una nueva realidad. También tuvieron que evaluar la ola de contagios y la necesidad de tomar medidas radicales con el personal importante de la empresa. Estos ajustes se dieron en todo nivel. 

Aplicaciones del marketing

El sector B2B se distingue del sector tradicional B2C por la demanda de sus productos y servicios, que es derivada, es decir, depende de la evolución de los otros sectores. Si hablamos de los sectores primario, secundario y del retail, la demanda del sector B2B se alimenta de las necesidades de ellos. Por ello, el marketing B2B debe ser muy predictivo para realizar su proceso de planeamiento y muy customer oriented para el desarrollo de estrategias, que necesitan ser muy particulares, según el sector al que se dirige.

Un mismo producto puede tener varias aplicaciones en diferentes sectores. Por lo tanto, las estrategias deben ser muy específicas sobre el sector al que van dirigidas. Para hablar de un tema de actualidad, podemos mencionar el oxígeno, que tiene diferentes sectores, como el siderúrgico, metalmecánico, manufactura de vidrio, industria de alimentos, agroindustria, pesquería, minería, entre otros. 

Podemos mencionar el sector hospitalario, sin entrar en tecnicismos para diferenciar el oxígeno medicinal del industrial. La planta que produce el oxígeno es la misma. Por eso, en la actualidad, toda la capacidad de producción está orientada al último uso y existe una escasez del oxígeno para usos industriales. El punto central es que la estrategia de una empresa B2B productora de gases del aire debe ser diferenciada en función del mercado y al cliente al que se dirige. 

En este sector, la pandemia introdujo dos aspectos de gran relevancia en las actuales condiciones. El primero es relativo al compromiso con la sociedad, el share value definido por Michael Porter, quien postulaba cómo deben contribuir las empresas a la sociedad y a su entorno. Según Porter, no todas las empresas con fines de lucro son iguales. Las que tienen un propósito social representan una forma más elevada de capitalismo que crea un ciclo positivo de prosperidad para la empresa y la comunidad. 

El segundo aspecto que podemos mencionar es que las empresas B2B tuvieron que convivir con nuevos aspectos regulatorios y legales que constituyen ahora una variable que antes no existía. Esto obligó a las compañías a redefinir su relación con sus clientes en función de nuevos compromisos que el Estado pide a las empresas asumir, dentro de la actual crisis. En este sentido podemos mencionar el DS N° 002-21-PRODUCE, el DS N° 009-2021-SA, DS N° 036-2021-PCM, Ley 31113-DS N° 002-2021-PRODUCE. 

Pautas a considerar

Considerando los aspectos mencionados en el primer párrafo, las empresas B2B manejan una estrategia muy orientada a la redefinición del portafolio de productos y la priorización de sus mercados y clientes. De esta manera buscan satisfacer de la mejor forma una demanda que hoy es difícil de predecir y que se encuentra sesgada por muchos factores exógenos al negocio, situación que antes no existía. Este modelo de planeamiento empezó a definirse como el planeamiento del "horizonte temprano". Los modelos predictivos y prospectivos son revisados para que se adapten a las nuevas condiciones de mercado.  

En estas circunstancias, las empresas deben tener cuidado al manejar la información histórica como punto definitivo para la toma de decisiones. El 2020 marca un antes y un después, de manera que a los modelos tradicionales con los que hemos trabajado debemos añadir nuevas variables que cada sector (y cada cliente) genera de manera particular. Estos nuevos modelos deben ir en paralelo con una nueva forma de pensar en el mercado: el mindset de la organización debe ser adaptativo al 100 %. En este aspecto, la alta gerencia juega un rol fundamental en el liderazgo organizacional que hoy requieren las empresas. 

Asimismo, el conocimiento del área de marketing de las empresas B2B sobre los factores que impactaron de forma particular en cada uno de nuestros clientes es fundamental, sumado al hecho que la pandemia ha modificado la dinámica competitiva de los sectores productivos. Eso nos obliga a considerar la red de valor como un jugador importante del análisis. 

La red de valor es un concepto desarrollado por los académicos de Harvard Brademburger y Nalebuff (1997), que muestra las interacciones de valor en los diferentes mercados, considerando las dinámicas entre los diferentes jugadores, empresas, clientes, competidores, proveedores y complementarios. En este sentido, no debemos limitarnos a pensar solo en nuestro cliente, sino que debemos mirar la red de valor en su conjunto y analizar de manera holística cómo se afecta a las interacciones del mercado en las cuales estamos inmersos. 

Merece una mención cómo las empresas B2B iniciaron un proceso de adelgazamiento, tanto a nivel de personal como de activos disponibles. El teletrabajo y las nuevas formas de relacionamiento con los clientes permitieron un adelgazamiento de la fuerza laboral y la búsqueda de nuevos indicadores de eficiencia y desempeño. 

A su vez, la búsqueda de la máxima eficiencia en el uso de los activos ha obligado a las empresas a desprenderse de activos innecesarios o cancelar contratos de renta y/o servicios que, en las actuales condiciones, son prescindibles, racionalizando el capital de trabajo de la mejor manera posible. ¿Qué otros retos podrías añadir? Compártenos tus propuestas.

Referencias

Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido (entrevista a Michael Porter). Harvard Business Review América Latina. Recuperado de https://www.harvard-deusto.com/entrevista-a-michael-porter-la-creacion-de-valor-compartido.

Bradenburger, A., Nalebuff, B. (1996). Co-Opetition. Currency Doubleday/Bantam Doubleday Publishing Group INC.