La segmentación de clientes es una práctica consolidada en la gestión de las empresas, ya que facilita el desarrollo de una propuesta de valor personalizada y decanta en una promesa de marca al mercado. Esta funge de guía de orientación del diseño de la experiencia del cliente. En este contexto, los gestores de la experiencia del cliente diseñan las experiencias en los puntos de contacto (organizan procesos, personas, sistemas, etc.). Usualmente utilizan customer journey y/o service blueprint, y entienden el viaje del cliente o del usuario desde sus expectativas más críticas, emociones y conveniencias (perspectiva del cliente).

No obstante, la construcción de los procesos que son parte relevante de la base de cualquier interacción con los clientes no suele depender de los gestores de la experiencia. Muchas veces recae de manera fragmentada en diversas áreas de las empresas. Esto genera el riesgo de que los procesos de negocio no sintonicen con la perspectiva de los clientes y, mucho menos, con la promesa de marca al mercado.

Situaciones reales

¿Qué acontece en el marco del diseño de experiencias o después de diseñadas para que los procesos de negocio no capten las perspectivas de los clientes? Veamos tres casos:

1. Cuando los procesos de negocio ya estaban construidos, las áreas dueñas de estos no conversan con los gestores de experiencia del cliente y están lejos de la estrategia de branding. Por ejemplo: en un proceso backoffice de entrega de producto, que es el mismo para cualquier segmento de cliente, con un estándar entre 48 y 72 horas, se prometió un rango de entrega de 24 a 48 horas, como parte de una nueva propuesta de valor para los clientes top.
2. Cuando se diseñan procesos en sintonía con la perspectiva del cliente, según la promesa de marca y el segmento. Sin embargo, con el tiempo, los niveles de acuerdo de servicio (estándares esperados de resultados del proceso) no son gestionados o actualizados respecto a su promesa o en comparación con los competidores. Este es un riesgo común en el soporte técnico de equipos o similares, donde el servicio técnico experto promete un estándar alto de calidad de informes y recomendaciones técnicas por visita; pero, con el tiempo, deja de enviar informes o contenidos y/o su explicación deja mucho que desear sobre su calidad.
3. Cuando se diseñan procesos donde las áreas o gerencias dueñas redundan en controles de los procesos más que en la facilidad y perspectiva del cliente, a fin de reducir en extremo los riesgos operacionales. Un caso común es cuando, en áreas financieras, para evaluar compras al crédito, caen en solicitar requerimientos excesivos de documentos y tiempo para analizarlos, lo que merma en la agilidad del proceso comercial.

Alineación de los procesos de negocio

Lo más recomendable al diseñar la experiencia es que los procesos de negocio se alineen a la perspectiva de los clientes en coherencia con la propuesta de valor y promesa de marca comunicada según el segmento. En la práctica, con mayor frecuencia, tendrá que apelarse a momentos de rediseño de la experiencia.

Este contexto de rediseño de la experiencia estaría marcado por una buena práctica sugerida: establecer como parte de la cultura de trabajo una revisión periódica de los principales procesos de negocio con los clientes (compra, facturación, créditos, entrega, servicios, soporte y reclamos de garantías, entre otros), con impacto en las principales experiencias que brinda la empresa, y realizar un ejercicio de repensarlos con base en contrastar las siguientes preguntas:

1. ¿Los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés) de los procesos han generado los resultados esperados?
2. ¿Los niveles de acuerdos de servicio son los esperados y se hallan en el rango de lo prometido a los clientes por cada segmento?
3. ¿Son favorables los niveles de voz de cliente en la experiencia relacionada al proceso?
4. ¿Existen brechas significativas entre las expectativas de los clientes y lo que perciben como parte de su experiencia en el contexto de nuestros procesos?

Esta práctica de análisis favorece un ejercicio de empatía, que sugiere la especificación, con cierta periodicidad, de iniciativas de adecuación de los procesos a la perspectiva del cliente, a fin de realinear su experiencia. ¿Has aplicado este análisis en tu compañía? Cuéntanos tu experiencia.

* Manuel Ramos Soldevilla (MBA) es profesor en los programas del Sector B2B de ESAN.

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