Muchas empresas desarrollan estrategias de fidelización, por ejemplo para taxistas a GNV o GLP en donde una alícuota de la recarga de gas se utiliza para amortizar el pago del vehículo o, incluso, como ya se ha empezado a hacer en otros países, para la compra de electrodomésticos bajo la misma modalidad. 

Otro ejemplo es el caso de los supermercados. Acá se pone a disposición carritos pequeños para los niños o la venta de autos en centros comerciales, donde la participación de toda la familia para la decisión del tipo de vehículo juega un rol fundamental en la compra de los mismos.

Así, la rentabilidad de un cliente debe medirse en toda su vida útil. Al inicio el costo de adquirir un nuevo cliente será bastante elevado versus la utilidad base que nos otorga, pero conforme pasa el tiempo, los clientes pasan a generarnos utilidad por las compras adicionales que nos hacen, por la utilidad por menor costo de servicio, por la utilidad de generarnos recomendaciones a nuevos clientes y, finalmente, por la utilidad por price premium; es decir, por la venta de productos de nuestra gama alta de productos.

Estableciendo una escala de satisfacción de nuestros clientes podríamos catalogarlos desde "Muy insatisfecho" hasta "Muy insatisfechos", mientras que en una escala de nivel de lealtad, podríamos catalogarlos como clientes con "Bajo" o "Alto" nivel de retención hacia nuestra marca. 

Precisamente, el denominado "Cliente Terrorista" es aquel que se encuentra en el nivel de "Muy insatisfecho y extremadamente bajo nivel de lealtad" y la publicidad hacia nuestros productos será extremadamente negativa. 

En el intermedio tendremos clientes que se encuentran en las denominadas "zonas de abandono, indiferencia o afecto", a medida que se incrementa el grado de satisfacción o lealtad hacia nosotros. Finalmente, el denominado "Cliente Apóstol" es nuestro mejor aliado al tener un alto índice de regreso y máxima satisfacción de nuestros productos. 

En este punto es importante señalar que son las personas y procesos de nuestra empresa quienes atienden a los clientes y cualquiera de ellos o su combinación son los que muchas veces generan los problemas que hacen que se alejen de nosotros.

Para determinar el valor de nuestros clientes debemos proceder a segmentarlos, para hallar públicos objetivos, para sectorizarlos, para poder hacer viable una política de ventas uno a uno o para encontrar nuevas oportunidades de negocio, y por sobre todo poder llegar a otros nichos de mercado. En este sentido, las formas básicas de segmentar a los clientes son dos: por comprobación o por descubrimiento.

Cuando segmentamos por comprobación, partimos de una hipótesis propia y se requiere de gran conocimiento del negocio para plantear la selección e interpretar los resultados. Como ejemplos, las clientes damas, los clientes que han comprado artículos de jardinería en los últimos seis meses, los clientes fidelizados que hayan excedido su línea de crédito y hayan pagado oportunamente, etc.

Por descubrimiento, se encuentran segmentos a partir de una gran base de datos y si bien no se requiere de gran conocimiento del negocio para plantear la selección, sí se deben interpretar los resultados y se debe contar con sofisticación tecnológica (data mining). Por ejemplo, jóvenes de la tercera edad o los dulcemente dietéticos. De esta forma, a través del comportamiento del cliente, se pueden descubrir sus gustos y tendencias.

En su opinión, ¿qué debería hacer una empresa para aumentar significativamente su cantidad de clientes "apóstol"?

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José Díaz

Magíster en Gestión de Tecnología de Información - MGTI, por las Universidades de ESAN y la Universitat Ramon Llull, Barcelona (España). Magíster en Administración de Empresas - MBA por la Universidad de Deusto (España). Actual Gerente de Proyectos de KM Support SAC para consultorías de Proyectos en el Banco Mundial, OSINERGMIN y MEF. Profesor de la Maestría en Project Management de ESAN.