Las recientes operaciones de compra de empresas en el Perú ascienden a un monto estimado de $ 6202 millones y se han dado principalmente en los sectores financiero, inmobiliario, bebidas, alimentos y seguros. Paralelamente, diversas empresas migraron de estructuras organizativas tradicionales a otras formas de gestión como los modelos centralizado, descentralizado o la creación de servicios compartidos.

Tanto en las operaciones de compra de empresas como en los procesos de cambio organizacional podemos observar que se presentan los siguientes errores laborales:

1)    No tener una cuantificación "sincera" de las contingencias laborales. No solo se debe incluir el costo de la planilla y colaterales, sino también provisiones/pérdidas y eventuales multas administrativas.

2)    No elegir una estructura salarial idónea. Es muy probable que antes de la compra o el cambio existan beneficios atractivos para el personal: bonos, utilidades, comisiones u otros complementos variables. Con la nueva estructura los beneficios pueden cambiar y quizá se apueste por remuneraciones variables previo cumplimiento de objetivos. Lo ideal es que las metas sean alcanzables o de lo contrario el personal sentirá un perjuicio económico.

Debe definirse la identidad de la nueva organización considerando las formas de trabajo, costumbres, limitaciones y expectativas.

3)    Mensajes no muy claros para los que se quedan y los que se van. A los primeros se les debe explicar el alcance de sus funciones y responsabilidades, capacitarlos y plantearles una línea de carrera. Para quienes dejarán la organización se debe elaborar un plan ordenado de salida con incentivos que compensen la pérdida de empleo y les represente una oportunidad para reinsertarse en el mercado, formar un emprendimiento personal u optar por un plan de jubilación anticipada.

4)    No tener una cultura corporativa tras el cambio. Debe definirse la identidad de la nueva organización considerando las formas de trabajo, costumbres, limitaciones y expectativas. Un focus group con el personal podría ayudar a saber qué piensan los empleados acerca de la operación y cuán comprometido podría estar o no, lo que permitirá realizar ajustes al plan de acción.

5)    "Saltarse" el período de adaptación. Estos cambios requieren de un período de maduración y allí el acompañamiento es vital para que el personal tenga los menores obstáculos para realizar sus actividades y cumplir sus objetivos. Coaching, feedback periódico, buzón de sugerencias, canales de atención al personal (líneas telefónicas de soporte, videos corporativos, preguntas frecuentes, apps) pueden ser de utilidad en esa etapa.

En síntesis, todo cambio en la estructura empresarial no solo supone nuevos procesos y cambios operativos, sino más importante aún, es tener un planeamiento de la gestión humana que les permita liderar el proceso de transformación de la organización.

¿Ha participado usted en alguna experiencia de fusión empresarial o cambio de estructura de una empresa? Cuéntenos su experiencia.