Los indicadores macroeconómicos no han sido nada amigables este 2015 y la situación para el 2016 es muy incierta. Por un lado, cifras del INEI señalan que el PBI acumulado en el 2015 es de 2.57% y resulta difícil que superemos la barrera del 3% al cierre del año, situación que se mantendría en el 2016. 

Por otro lado, existen diversos sectores de la economía peruana como la minería, hidrocarburos, construcción, industria y comercio (incluyendo al  retail) que presentan un menor progreso del empleo.  Un caso emblemático este año ha sido la caída del sector exportador en un 29%, con una pérdida de empleo acumulada de 150 mil puestos de trabajo  según ADEX. 

El panorama económico señalado ha tenido un marcado impacto en el mercado laboral en el sentido que las empresas se han visto obligadas a cerrar algunas áreas productivas, lo que ha provocado la reducción considerable de puestos de trabajo. En este contexto, y más allá de los mecanismos tradicionales de desvinculación, diversas organizaciones están preparando, desarrollando y ejecutando planes de retiro con incentivos para su personal. Por tal motivo, es necesario conocer los detalles prácticos para implementar un plan de este tipo, de modo que permita a las organizaciones la toma de decisiones estratégicas. 

En concreto, la preparación de un plan de retiro de personal con incentivos requiere lo siguiente: 

Primero: Fijar los objetivos, importancia y resultados que se quiere conseguir con el plan, teniendo en cuenta la coyuntura que pretenda afrontar la organización, como por ejemplo: crisis económica (ahorro de costos), reestructuración/reorganización empresarial o un nuevo modelo de negocio. 

Segundo: En el diseño del plan se debe delimitar al personal involucrado (si será personal operativo u administrativo o ambos). En esta fase, es primordial identificar el perfil, los intereses y necesidades de cada grupo de personal con la finalidad que el plan sea lo más personalizado posible y se ajuste a su realidad. 

Tercero: Es básico tener un cronograma de acciones que sea la brújula del plan y se elija al equipo de trabajo que participará en el proyecto. Es un trabajo multidisciplinario, por lo que deben involucrarse las áreas de Recursos Humanos o Gestión Humana, Administración y Finanzas e incluye también a las Jefaturas o Gerencias de las Áreas Operativas (todo ello validado por la Alta Dirección de la Organización).

Cuarto: Deben prepararse los paquetes de beneficios económicos o no económicos que otorgará la organización, los cuales se componen por lo siguiente: (i) beneficio económico (determinado número de sueldos que se otorga, usualmente, en función a la edad y/o los años de servicios); (ii) seguro médico para el trabajador o su familia por un número de meses o años; (iii) seguro de vida y (iv) outplacement (asesoría en la transición del trabajador). El paquete de beneficios depende mucho del perfil del personal que se tenga, razón por la cual las empresas exploran también otros beneficios, tales como: asignaciones para constituir empresas incluyendo la asesoría correspondiente (negocio propio o iniciativas para emprendedores), la posibilidad que los trabajadores sean proveedores de la empresa, asignaciones por escolaridad, aportes mensuales para alcanzar la jubilación en ONP o AFP, planes de reconversión laboral, cartas de recomendación, entre otros. Es recomendable mapear los planes que vienen ejecutando empresas competidoras o de sectores similares para tener referencias más precisas para el diseño de un plan propio.

Quinto: Una vez definidos los paquetes de beneficios deben proyectarse las acciones de ejecución: qué personal presentará el plan (previamente capacitado), qué mensajes transmitirá la empresa al personal involucrado, la preparación de una guía o instructivo con el contenido/ beneficios del plan, así como un listado de preguntas y respuestas básicas para que la comunicación sea lo más transparente posible. Es preciso no olvidar que el acogimiento del personal al plan de retiro debe ser voluntario.

Sexto: Resulta provechoso fijar las pautas de las rondas de presentación del plan, la secuencia a seguir, la firma de los convenios y documentos de cese (liquidaciones y certificados), así como la cancelación de los beneficios. 

Séptimo: Para concretar la salida del personal se utiliza regularmente el convenio de cese por mutuo disenso con el detalle de beneficios entregados (es importante considerar el alcance e impacto contable y tributario de los paquetes ofrecidos).

Octavo: No olvidemos tener un plan de contingencias, pues puede ser el caso que exista personal renuente a acogerse al plan o prefiere tomarse un tiempo para tomar una decisión (pensado en su futuro y el de su familia). Es fundamental no forzar las cosas y si se da una negativa, el reto pasa por tener las habilidades suficientes para resaltar las bondades o beneficios del plan. Por tal motivo, en situaciones sensibles lo mejor es tener reuniones posteriores que permitan llegar a un acuerdo.

Noveno: Debe considerarse un plan de comunicación interna con el personal que queda en la organización. Es importante que el personal reciba mensajes claros acerca del futuro de la organización (incluyendo las líneas de carrera) y/o se elimine o mitigue cualquier incertidumbre que pueda afectar la productividad y el clima laboral. 

Décimo: Como último paso conviene hacer una evaluación de los resultados del plan (de ser posible tener indicadores cuantificables) que permitan medir la repercusión que ha tenido en la organización, así como el feedback del equipo que encabezó el proyecto para ver fallas y aciertos.

¿Su organización cuenta con un plan de retiro de personal? ¿Cuál cree que es la principal importancia de este tipo de plan?