Participar en Storewars me exigió llevar a la práctica lo que usualmente predico como consultor y como profesor: definir estrategias que precedan a las tácticas, poner en práctica conceptos de tolerancia en la negociación, aprender a valorar el tiempo (el costo de la información y decisión perfecta). ¿La verdad? Aprendí muchísimo. Una cosa es con guitarra y otra cosa es con cajón.

StoreWars, un exitoso juego de estrategia de negocios en gestión de retail e industria de consumo masivo, puede tener tres connotaciones que no  le hacen justicia: 1- Es un simulador (´-Ah, ya hice esto en la maestría´); 2- Es una guerra, y como guerra, tiene ganadores y perdedores (´- Mmmm, me corro el riesgo de perder, ¿para qué?.´) y 3- Yo ´vivo eso en la vida real, para qué lo necesito.´ Estos prejuicios han hecho que recién, luego de al menos una década de intentos de ingresar al Perú, al borde de terminar el 2013, StoreWars llegue a Lima.

Hace unos 20 años atrás, bajo el liderazgo de GS1 Perú, emprendimos una cruzada denominada ECR (Efficient Consumer Response), que buscaba integrar esfuerzos de fabricantes y retailers para mejorar las eficiencias en la cadena de abastecimiento (Pedidos Perfectos, Manipulación Eficiente, Distribución Eficiente y Promociones Eficientes). En EEUU retailers y fabricantes habían logrado un ahorro de 4.5%, que decidieron llevarlo completamente a reducción de precios. La consecuencia: un mercado más motivado a comprar más.

En Perú, la primera fase ECR (bajo la dirección de una firma consultora de clase mundial), arrojó un posible ahorro en Perú superior al 8%. Con decir que los días de inventario de productos de consumo masivo en Perú era en aquel entonces de 72 días. ¿Quién paga esos días de inventario? El cliente final ¿Cómo será esa cifra hoy día? Ni idea, no se hicieron más estudios sistémicos al respecto. La segunda etapa ECR fracasó, cuando la firma consultora (de clase mundial) tuvo dificultades en aterrizar la estrategia en acciones concretas. Habíamos ´pasado el sombrero´ a 48 empresas interesadas, que pusieron dinero que tuvo que ser devuelto.

StoreWars me hizo revivir la intensidad de las negociaciones face-to-face, con personas  ´del otro bando´ (a los retailers nos pusieron como fabricantes y viceversa). ¡Y vaya que uno se empodera del rol asignado! El fabricante es un bolsillo con piernas, el retailer es una agencia inmobiliaria, inevitable ¿Cómo tener éxito en un escenario donde el Win-Lose o Lose-Win es más probable que el Win-Win? Lo que ingresa al bolsillo de uno usualmente es quitado del bolsillo del otro ¿Cómo ser Win-Win si al fabricante siempre le piden  y piden plata? ¿Cómo ser Win-Win si el cliente final es cada vez más exigente y hay un enorme mercado por atender y se necesita mucho dinero para crecer?

Viniendo de un negocio que, durante mi estadía en él, creció de 80 MM a más de 1000 MM de dólares en ventas, es inevitable sentir que uno sabe. Y claro, también es fácil decir: por supuesto que siempre se puede seguir aprendiendo.

Pues aprendí. Puse en juego -en equipo, por supuesto- mis dotes de estratega, mis capacidades de negociación. Y no me fue tan bien como esperaba: siempre hubo algunos mejores y otros peores. Recordé que la comparación te hace sentir miserable o te vuelve soberbio. Pues eso me pasó, las dos cosas. Y culpar al resto, también. A diferencia de los dos simuladores que usé previamente, uno en mi formación como MBA hace 19 años y otro años atrás en UCLA, especializándome como Retailer, en StoreWars tuvimos que negociar cara a cara, tuvimos que lidiar con hojas de hojas con miles de cifras que dominar en poco tiempo para hacer una buena negociación. Una negociación gana-gana, Win-Win.

¿La realidad? Nos faltaba el tiempo, no coordinábamos ni sincronizábamos esfuerzos como equipo, el día a día del trabajo (ver los Smartphones, contestar mails) hacía que de pronto alguien esté explicando un hallazgo importante y el resto del equipo esté pensando en sus propios dolores, con los ojos hundidos en una pantalla ¿La realidad? Las posiciones que llevábamos a la negociación y que encontrábamos en la negociación tenían mucho de bluff y, al ser poco sustentables en cifras, datos y hechos (que habían demasiado y tenían que organizarse  estructuradamente), hacía que los ánimos se endurecieran y los bluffs crecieran.

Quisiera vivir diez veces más la experiencia del StoreWars para forjar mis capacidades de reacción perfecta en el tiempo mínimo. Como hicieron los SEALS que capturaron a Osama Bin Laden, trabajando en equipo, teniendo clara su estrategia, practicando muchísimo para que, una vez en el terreno, no fallaran en atrapar el target. Justo como en marketing.

Esta semana lo mismo estaban haciendo simultáneamente decenas de ejecutivos en Moscú (Rusia) y en Mumbai (India). Entrenando duro para atrapar al target.

Y para usted, ¿qué tan importante resulta este tipo de dinámicas que impulsan el desarrollo de estrategias de negocios? ¿Ha participado en alguna? Cuéntenos su experiencia.

Esta entrada contiene un artículo de:

Marco Suárez Lara

Director Ejecutivo de Chopin - Shopper Unconscious, Wisetrack Perú y VWise del Perú. Bachiller en Ing. Industrial de la Universidad de Lima, con especialización en Organización (PUC) y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) Universidad de Piura. MBA ESAN, especialización Retail Management en UCLA. Blogger de Conexión ESAN.