La metodología que estoy presentando la considero análoga a una receta: No basta seguirla minuciosamente para lograr resultados satisfactorios, sino que es necesario adaptarla a las destrezas del chef y a las preferencias de los comensales. Aplicada en este sentido, esta receta facilitará la gestión de cualquiera de los cuatro componentes organizativos establecidos en la primera parte de este artículo: unidades, procesos, puestos o proyectos¹.

Precisamente, el término "componente organizativo" es uno de los cinco que fueron definidos y que han resultado suficientes para aplicar la herramienta metodológica que describiremos a continuación. Los otros términos son: "enunciado de intención", "indicador", "correlación" y "viabilidad".

Dicho método incluye el formato "Matriz de Correlación vs. Viabilidad" mostrado en el diagrama que acompaña este artículo. Se trata de una típica matriz de doble entrada con fines didácticos que permite internalizar los conceptos que consideramos esenciales al elegir indicadores. Como punto de partida es necesario haber identificado un enunciado de intención u objetivo, que conceptos equivalentes para este caso².

En el ejemplo se muestra un enunciado de intención (OBJ1) y cuatro indicadores candidatos (IND1 a IND4). El indicador elegido para medir el nivel de cumplimiento del objetivo es el indicador 2 (IND2), pues combina alta correlación con alta viabilidad. La pauta: el vértice superior derecho sería la ubicación del "indicador perfecto".

No siempre resulta así de simple. Con frecuencia no se logra identificar ningún indicador candidato que sea suficientemente viable y que a la vez correlacione adecuadamente con el objetivo. En ese caso, se sugiere elegir dos o más indicadores con el fin de que, en conjunto, nos den una mejor apreciación del estado del objetivo o intención³. Siguiendo la pauta, se sugiere elegir los indicadores más cercanos al vértice del "indicador perfecto."

Con la práctica, este análisis puede realizarse sin apoyo del formato ya que este es solo una ayuda para comparar las ventajas y desventajas de los indicadores alternativos. Si bien el grado de correlación y viabilidad son estimaciones subjetivas, ello no resta validez al hecho de que estos son parámetros clave en el análisis. Sería tema de un segundo nivel de profundidad el buscar mayor precisión. Por otra parte, sabemos que la subjetividad es elemento esencial en la gestión. La falta de métodos cuantitativos en las actividades de diseño evidencia la complejidad actual en la gestión por indicadores.

Hay un caso especial que resulta instructivo interiorizar. Se presenta cuando el nombre del indicador aparece como parte del enunciado de intención. En tal situación diremos que la correlación es del 100%. Es el caso del objetivo: "Reducir la rotación indeseada, el cual tiene "correlación perfecta" con el indicador "Rotación indeseada". En tal situación se puede considerar además que el indicador y la intención son "equivalentes". Ello, en el sentido que el  indicador implícitamente expresa la intención de "Reducir".

Teniendo en mente lo anterior, veamos ahora una secuencia de pasos que busca generalizar y resumir los indicadores para un componente organizativo bajo análisis (he aquí la receta):

1. Identificar los objetivos asignados al componente organizativo (estos enunciados de intención pueden surgir de un diagnóstico o análisis previo. P.e. FD_OA, Ishikawa, TOC, etc).

2. Tomar uno de los objetivos y realizar una lluvia de ideas (individual o grupal) para generar indicadores candidatos.

3. Para cada indicador candidato del objetivo bajo análisis, asignar subjetivamente el grado de correlación con el mismo, expresado como un porcentaje.

4. Estimar, subjetivamente también, el grado de viabilidad porcentual para cada indicador candidato, para el mismo objetivo.

5. Representar los porcentajes de correlación y viabilidad en el formato suministrado para la matriz de doble entrada.

6. Elegir el indicador o indicadores ubicados más cerca del extremo superior derecho de la matriz empleando el grado de correlación como criterio principal.

7. Si hay más objetivos asignados al componente organizativo a gestionar, repetir desde el paso dos.

En el próximo artículo, presentaremos otras herramientas metodológicas y formatos, que aunque algo más elaborados, son también fáciles de implementar en hojas electrónicas: la Ficha de Indicador y el Tablero de Gestión. Estos representan, entre otros elementos, el plato de fondo en esta mesa.

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¹La analogía con el arte culinario es también utilizada en el artículo previo "Ingredientes para la definición de indicadores como plato de entrada". En dicha nota se señala lo siguiente: "Cuándo un área de conocimiento se encuentra en niveles de madurez iniciales, sus prácticas se aproximan más al arte que a la ciencia. En tales casos, un buen resultado depende en mayor medida del ejecutante que de los métodos".

²En un artículo anterior "Objetivos primero, indicadores después", propusimos una definición de indicador que establece un papel secundario para estas variables pues son únicamente medios para medir el grado en que una organización está logrando determinadas intenciones.

³Una heurística (regla basada en experiencia o intuición): Para elegir un solo indicador este debería tener correlación y viabilidad  mayor al 80% a la vez.

Esta entrada contiene un artículo de:

Luis Fernández Aguilar

MBA de la Universidad del Pacífico. Posgrado en el Programa de Alta Dirección de la Universidad de Piura. Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. Gerente de I+D en Metodologías + Soluciones (M+S). Experiencia en proyectos de Gestión Estratégica y Operacional. Profesor del 4PEE en ESAN.