Usualmente, existe un superávit de "qué", "por qué", "para qué", y un gran déficit de "cómo". A continuación, bosquejaré algunas ideas que podrían ser ya conocidas, sin embargo representan una base conceptual mínima para lo que sigue. Luego, presentaré una propuesta que se concreta en cajas de herramientas metodológicas (toolkits) y en un marco organizador (framework).

El modelo ya no funciona del todo 

Nunca antes hemos experimentado una velocidad de cambio tan alta en nuestro entorno. En esta situación, los ejercicios anuales de planeamiento, con análisis muy profundos y de larga duración, resultan inviables. Las empresas requieren rastrear las tendencias de manera continua y sistemática, fijar metas de manera ágil, ejecutarlas buscando generar valor en tramos cortos, evaluar continuamente los resultados y adaptar esas metas a partir del aprendizaje logrado, etc. La mayoría sabe que eso es necesario, pero no tiene muy claro el "cómo" hacerlo. 

Nunca antes hemos experimentado una velocidad de cambio tan alta en nuestro entorno. En esa situación, los ejercicios anuales de planeamiento, con análisis muy profundos y de larga duración, resultan inviables.

No basta con aplicar las técnicas de planeamiento estratégico tradicionales, o hacerlo de manera convencional, sino que es necesario evolucionar esas herramientas en dirección al paradigma agile¹. Sin embargo, eso no equivale a implementar las metodologías ágiles para gestionar proyectos en todas las áreas de la organización. Eso podría denominarse agilidad operacional, cuando en realidad estamos hablando de agilidad estratégica.

Un enfoque práctico sustentado en buena teoría 

No existen muchos enfoques metodológicos para facilitar la aplicación del enfoque ágil a nivel del diagnóstico y la formulación estratégica de una empresa. Ello tal vez se deba a que un negocio tiene características propias que lo diferencian ampliamente, del desarrollo de proyectos. 

En nuestra experiencia, hemos tenido buenos resultados al implementar modelos de gestión a nivel estratégico, usando una integración de herramientas metodológicas modernas que incluyen objectives and key results (OKR) y gestión ágil de los proyectos de innovación (Scrum), además de otras de mayor madurez, como la matriz de escenarios prospectivos, balanced scorecard (BSC) y blue ocean strategy (BOS), entre otras. En una publicación previa, adelantamos algunos conceptos². En próximas publicaciones, presentaremos mayores detalles. 

El framework y los siete módulos de toolkits,

Lo que sigue es una reseña del framework de siete módulos y de sus respectivos toolkits de apoyo. El circuito o secuencia para aplicación de las herramientas, es un aspecto a definir buscando adaptar y complementar este marco general a cada caso específico. 

1. Partir de una visión general del modelo de negocio deseado: quién, qué, cómo. Herramienta: Canvas simplificado del modelo de negocio (CMNS).

2. Sondear el entorno e identificar oportunidades y riesgos respecto a la imagen del futuro deseable. Herramienta: matriz de escenarios prospectivos (ESCE). 

3. Tomar decisiones con prontitud, combinando la poca información con modelos conceptuales a la medida. Herramientas: matriz de Ansoff extendida (ANSE) y matriz para creación de océanos azules (ERIC).

4. Establecer un plan con metas precisas y de alto valor, para el muy corto plazo, y metas tentativas y ambiciosas, para el largo plazo. Herramientas: matriz de objetivos y diagnósticos (MODI). Portafolio de OKR Trimestral (POKT).

5. Diagnosticar la adecuación de la cultura empresarial a la estrategia y a los tipos de cambio que se enfrentarán. Herramientas: modelo de cuantificación y mapeo de brechas culturales (CMBC).

6. Diseñar ciclos dinámicos, adaptativos y sostenibles para el planeamiento y control con frecuencias a la medida. Herramientas: modelo de ciclos de reuniones de gestión efectivas (REFE). Perfil del coordinador del modelo de gestión (PCMG).

7. Ejecutar planes adaptativos que entreguen valor en plazos cortos y de manera continua y que, a la vez, generen aprendizajes e insumos para adaptar el plan estratégico. Herramienta: backlog de iniciativa o proceso (BAIP). Modelo de control de avance extendido (CAE).

Las herramientas mencionadas incluyen adaptaciones a la realidad actual y regional. Estos son temas que abordaremos en el curso Business Agility: Planeamiento Estratégico Extendido del PEE en ESAN.

Referencias:

1. Don Sull de MIT es uno de los que mejor desarrollan ideas en esta dirección: strategic agility. 

2. Publicamos este artículo hace dos años y medio.  Desde entonces, hemos acumulado más de 20 experiencias que nos permitirían optimizar el contenido. Sin embargo, lo esencial sigue siendo parte de nuestras metodologías.