José Domenack (MD Seminarios) trajo a Juan Carlos Alcaide el 2004. Este gurú del marketing de servicio, en aquel entonces mostró un cuadro sobre la rentabilidad de los clientes. Me gustó tanto que lo he usado siempre en mis clases, dejando el término "costes", para reconocer los créditos del español.

El 2009, la Asociación de Marketing Americana (AMA) publicó el artículo "El impacto de las implementaciones de CRM en la eficiencia de costos y rentabilidad de las empresas", resultado de un amplio estudio de campo en instituciones del sector financiero (el más duro con los costos). 

Los resultados revelan que efectivamente el marketing para los mejores clientes (basado en CRM) no es eficiente en costos. Sin embargo, la habilidad de generar mayor rentabilidad se incrementa en las empresas que lo implementan, justificando de lejos el cambio de orientación del marketing. 

El autor de este valioso estudio es el Dr. V. Kumar. El más reciente, de más de una docena de premios y reconocimientos que ha recibido, es el 2012 Paul D. Converse Award, por sus contribuciones y logros en el concepto Customer Life Time Value (Valor del Cliente en toda su vida).

V. Kumar ha llamado al concepto que Alcaide trajo hace 8 años (basado en estudios de F. Reichheld), La Ruta Convencional de la Rentabilidad. La empresa cree que la inversión inicial en captar clientes (nada más veamos las millonarias campañas masivas en TV y prensa)  será compensada con creces por clientes que en el tiempo tendrán menor sensibilidad al precio, hablarán bien de la marca y costará menos atenderlos. En resumen, el flujo de ingresos y rentabilidad de clientes crecerá con el tiempo.

El serio riesgo que trae esta perspectiva es tratar a todos los clientes con tabla rasa, asumiendo que si la empresa ejecuta bien sus campañas de marketing, los clientes, cualesquiera que sean, responderán positivamente a los estímulos lanzados. V. Kumar demuestra que no todos los clientes se comportan igual, que no todos están dispuestos a mantener una relación con la compañía y que no todos dejarán en el tiempo la misma rentabilidad. Por ello es preciso tener un plan de marketing para los mejores clientes.

¿Y quiénes son los mejores clientes? ¿No es que todos los clientes son iguales? Si un cliente compra productos por S/. 100 y yo también, ¿por qué hemos de tolerar que nos traten distinto? La diferencia puede radicar en lo siguiente:

• La cantidad de veces que el cliente deja S/. 100 en la caja registradora de la compañía. ¿Una vez al año? ¿Sólo cuando hay promociones? ¿Frecuentemente? ¿Tiene una periodicidad predecible?

• ¿Cuánto cuesta servir a este cliente? Vale decir, ¿cuál es su rentabilidad?

Los sistemas de información llamados "Customer Intelligence" han avanzado muchísimo en el tiempo. Hoy es muy fácil aplicar técnicas de segmentación basadas en RFM (Recency, Frequency, Monetary), aplicar Deciles y Percentiles, hacer trazabilidad total al comportamiento del cliente, determinar el LTV, su valor a lo largo de los próximos años. ¿Cuál es la dificultad entonces?

Podemos ensayar algunas respuestas: a) el glamour del marketing masivo (comerciales, campañas de prensa y radio) es una droga difícil de dejar; b) no estamos acostumbrados a analizar números cliente a cliente; c) estamos concentrados en dar valor a la marca (ya que esto garantiza que los clientes nos valoren más; d) estamos enfocados en las 4P (¡valiosísimas!) y no entendemos aún el enfoque calidad - satisfacción - fidelidad - retención.

Posiblemente no les estoy contando nada nuevo. No obstante, que difícil es que las empresas adopten esta perspectiva. ¿Cuántos jefes de marca tienen las empresas? ¿Y jefes de producto? ¿Cuántos gerentes de categoría? Muchísimos. ¿Cuántos jefes de segmento de clientes conoces?

Las compañías están organizadas por productos, categorías o marcas. El grave problema de este enfoque es que nadie piensa en el cliente integralmente. Menos aún el área de marketing, que seguramente conoce a su cliente por lo que le dicen sus estudios de mercado.

Tengo 47 años. Consumo todas las semanas al menos un par de Bon Bon Bum. Los días de semana fácil voy un par de veces a algún buen restaurante con amigos o clientes. Los fines de semana plancho con esmero mis camisas. El domingo pasado fui a ver a Pitillo. Me gusta viajar mucho. ¿En qué segmento de mercado de mis proveedores de tarjeta de crédito, de supermercado, de gasolina, de gimnasio caeré? Seguramente en ninguno. Ustedes tampoco.

Creer que el tiempo y las buenas acciones convertirán a los clientes en buenos clientes no es una fórmula ganadora o en todo caso es muy costosa y no propicia especialmente que los buenos clientes se queden en la empresa. Creer que el tiempo es la solución está muy bien en Enya. Disfrútala pensando que no aplica para los mejores clientes de tu empresa.