La secuencia de pasos y los conceptos asociados, tras ella, condimentados con criterio e intuición, han probado, en la práctica, dar como resultado indicadores de gestión razonablemente útiles. Como toda receta, este método resulta más útil para la primera vez, cuando no se tiene ninguna guía disponible. Luego, se pueden lograr buenos resultados sin seguir al pie de la letra cada paso.

Aún cuando emplearé el término «empresa», lo que sigue es igualmente válido para entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

Los ingredientes conceptuales (a modo de glosario):

a. Componente organizativo. Son bloques de actividades coordinadas que pueden ser objetos de gestión. Consideramos los cuatro siguientes: unidad, procesos, puestos y proyectos¹. Precisamente para fines de gestión, resulta útil definir indicadores. Se debe tomar en cuenta que una unidad (organizacional) podría ser el total de una empresa o hasta un grupo económico.

b. Enunciado de intención. Esta frase expresa intencionalidad y comienza con un verbo en infinitivo (-ar, -er, -ir). Usualmente, este concepto coincide con el de «objetivo»; sin embargo, los objetivos pueden contener dos o más intenciones, como es el caso de «Crecer rentablemente». Otras situaciones en las que el término «intención» no es equivalente al término «objetivo» se dan cuando se extraen las frases de la visión, principios, valores, funciones, entre otras definiciones establecidas para fines de gestión.²

Si el componente organizativo es del tipo «unidad» y representa el total de una empresa, dichos enunciados pueden buscarse en el plan estratégico, políticas u otra documentación equivalente. Por ejemplo, «Mejorar el compromiso de los colaboradores» es una intención estratégica en muchas organizaciones. 

Si el componente organizativo es un puesto, los enunciados de intención estarán más o menos explícitos en los manuales de funciones o descripciones afines relativas a gestión humana. Un ejemplo sería el caso del enunciado «Reducir la tasa de morosidad de la cartera a su cargo», el cual podría aparecer en la documentación resultante de las reuniones de feedback con jefaturas.

c. Indicador. Es una variable correlacionada con el nivel de cumplimiento de cierta intención. Con ello, se entiende que el indicador poseerá valores o mediciones correspondientes a diferentes momentos. Por otra parte, esta definición obliga a precisar las intenciones antes que los indicadores. En el artículo «Objetivos primero, indicadores después», presentando en este blog, se propone esta definición y otras bases conceptuales. Con la definición que sigue a continuación, se complementa el concepto de indicador que propongo. 

d. Correlación.³ Este concepto representa el grado de equivalencia de un indicador con la intención bajo análisis. Es preciso considerar como nivel máximo el 100%, el cual corresponderá al indicador que represente exactamente a la intención. Este es el caso, por ejemplo, de «Tasa de morosidad de la cartera a su cargo (%)», en relación con el objetivo «Reducir la tasa de morosidad de la cartera a su cargo». 

Sin embargo, en pocos casos, la vinculación es tan simple; si no, pensemos en el enunciado «Mejorar el nivel de compromiso de los colaboradores». Algunos indicadores vinculados podrían ser «Índice de rotación indeseada (%)», «Asistencia promedio a eventos de la empresa (%)», «Productividad global (dólares/persona) o «Satisfacción del colaborador (N)».⁴ Estimo que, en el caso de estos ejemplos, estarán correlacionados en menos del 80% en la mayoría de empresas. Por ahora, asignaremos este porcentaje de manera intuitiva.

e. Viabilidad. Constituye el grado de facilidad para disponer de valores confiables y oportunos del indicador. Usaremos también porcentajes y asignaremos 100% a los indicadores que ya vienen apareciendo en alguno de los reportes vigentes. 

Por ejemplo, por lo general, la «Productividad global (dólares/colaborador)» es totalmente viable, pues la facturación es un dato de los estados financieros y el headcount aparece en más de un reporte de Recursos Humanos. En cambio, la viabilidad de «Asistencia promedio a eventos de la empresa (%)» podría estimarse en 90% en caso de que no se cuente con un registro al respecto, pero resulte fácil de implementar.

En el próximo artículo presentaré siete pasos para combinar estos ingredientes hasta definir el o los indicadores más apropiados para gestionar un componente organizativo. Se suministrará además una herramienta simple en Excel para facilitar la aplicación de la receta, empleado para ello un ejemplo relativo a objetivos estratégicos.

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¹ Los tres primeros elementos corresponden al modelo presentado en RUMMLER, G. & BRACHE, A. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey - Bass Inc

² Para profundizar en el uso del lenguaje como herramienta de modelamiento y más, sugiero revisar la Teoría de los actos de habla, creada por J.Austin y perfeccionada por J.Searle. De allí se puede concluir que un "Enunciado de Intención" es el "producto" de un "Acto ilocutivo directivo y directo".  El libro original es; SEARLE, J (1969). Speech Acts: An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge University Press.

³ Estamos usando de manera libre el concepto de correlación, el cual en estadística y probabilidades, se aplica a dos variables. El grado de correlación se puede establecer con índices diversos. En este caso, en que estamos relacionando una intención y una variable, el grado de vinculación será un porcentaje establecido de manera subjetiva e intuitiva (como la mayoría de las decisiones gerenciales).

⁴ Notar que, entre paréntesis, aparece la unidad de medida de la variable, lo cual es un medio simple de expresar con mayor claridad la naturaleza del indicador.

Esta entrada contiene un artículo de:

Luis Fernández Aguilar

MBA de la Universidad del Pacífico. Posgrado en el Programa de Alta Dirección de la Universidad de Piura. Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. Gerente de I+D en Metodologías + Soluciones (M+S). Experiencia en proyectos de Gestión Estratégica y Operacional. Profesor del 4PEE en ESAN.