Lean (Lean Production) es un término propuesto por James P. Womack y tres autores más en 1990, luego de estudiar junto con otros investigadores durante cinco años el sistema de producción de la industria automovilística, especialmente el sistema japonés.

Agrupando cuatro categorías

El creciente interés que despertó la publicación de Womack y otras específicas para la industria de la construcción, como fue el caso de la tesis de doctorado de Lauri Koskela en 1992, permitió que los conceptos Lean no solamente se conocieran sino se difundieran a través de instituciones, eventos y publicaciones.

Esto no significa que el sistema bautizado como Lean sea de reciente creación, pues tiene por lo menos sesenta años desde sus inicios en Japón.

Uno de los libros más conocidos sobre esta materia escrito por Jeffrey K. Liker "The Toyota Way", publicado el 2003, establece catorce principios Lean que pueden ser agrupados en cuatro categorías: Filosofía, Proceso, Personas y Resolución de problemas, que resultan muy interesantes de analizar.

El primero de ellos plantea que la Filosofía Lean es de largo plazo, no estamos hablando de un esfuerzo solamente para un proyecto o para un periodo específico, es la adopción de un estilo de la organización, y por consiguiente de formas de actuar y de mantener coherencia en la toma de decisiones.

Dentro de  lo que podemos denominar Proceso, tenemos los principios enumerados del dos al ocho. El segundo principio, recomienda crear un flujo de procesos de tal forma que se muestren los problemas, que se hagan evidentes. Se pueden hacer muchos comentarios al respecto, el más práctico es generar una cultura de apertura donde el error no sea ocultado y del cual todos puedan aprender para no cometerlo. 

El tercer principio, plantea la utilización del sistema "pull" que es generar lo estrictamente necesario a la demanda programada. El cuarto principio de estabilizar la carga, se relaciona con la observación continua del proceso para evitar pérdidas sin sobrecargar las actividades, permitiendo el flujo de la cadena de valor lo más limpio dentro de lo posible. 

El quinto principio es uno de los más importantes, crear una cultura de calidad desde el origen; es decir, que sea una interiorización de quienes trabajan en todos los niveles, de que la calidad es una búsqueda permanente más allá de los controles a los que puedan estar sometidos, dándoles al mismo tiempo la capacidad de detectar los problemas y resolverlos. 

El sexto principio se refiere a las tareas estandarizadas que ayudan en el proceso de mejora continua, al permitir empoderar a los empleados de tal forma que eventualmente puedan tomar decisiones en plena producción. El séptimo principio recomienda controles visuales y el octavo el utilizar solamente tecnología comprobada.

En la categoría de Personas, el principio nueve es fundamental, recomienda tener líderes que comprendan minuciosamente el trabajo, que vivan la filosofía y que enseñen a los demás, mientras que el siguiente principio, el décimo, nos obliga a formar a esos líderes y equipos de trabajo. 

Estos principios, nueve y diez, resultan de muy particular aplicación en algunas empresas donde se logran dominar muy bien las técnicas agrupadas en conceptos Lean, como Look Ahead Planning, Value Stream Mapping, Lean Project Delivery entre otras, pero cuyos directivos no transmiten en su comportamiento actitudes Lean como por ejemplo, el respeto hacia sus colaboradores, la enseñanza de los principios Lean más que de las técnicas o métodos mencionados (recordemos que los temas de Gestión Lean están en continua investigación y prueba, por tanto la aparición de técnicas aplicativas es una consecuencia de "pensar Lean").

Algunos de ellos por el mal entendido celo profesional no transmiten y guardan bajo siete llaves las lecciones aprendidas, incluso en la misma empresa, y no predican con el ejemplo al negarse a aceptar con humildad sus errores. Esta incoherencia es muy rápidamente detectada por los miembros del equipo especialmente los más jóvenes y su impacto puede llevar a la pérdida de credibilidad en ellos, trayendo abajo los esfuerzos de implementación Lean que puedan estar llevando a cabo.

El principio once, establece que la relación con los proveedores debe ser muy comunicativa con estímulos para afrontar juntos nuevos retos, entendiéndolos como nuestros socios en una relación respetuosa a largo plazo.

En la categoría de resolución de problemas, el principio doce nos indica que comprobemos personalmente el problema, que no nos lo cuenten. El principio trece recomienda escuchar todas las opciones de mejora en un proceso de decisiones por consenso, que deberán implementarse rápidamente y el último principio establece que a través de una implacable autocrítica se procure la mejora continua de la organización.

Sobre este último principio, cada uno de nosotros estimados lectores, podemos hacer nuestra propia confesión hasta qué punto somos capaces de hacer una exposición personal primero de los errores cometidos y luego tener la capacidad de comentarlos y buscar soluciones en conjunto dentro de nuestra organización. Esto es parte fundamental de la cultura Lean, que va mucho más allá de aprender o aplicar las técnicas Lean separadamente.

Algunos fundamentos Lean en construcción

El Construction Industry Institute de la Universidad de Texas, identificó cinco principios Lean aplicados a la construcción (no significa que sean los únicos, pero es un punto de vista muy interesante): Orientación al cliente, Cultura y personas, Organización del lugar de trabajo y estandarización, Eliminación de pérdidas, y Mejora continua basada en la calidad.

La orientación al cliente puede tener diversas interpretaciones. La principal siempre será el tener presente que un cliente satisfecho genera un gran y favorable efecto multiplicador de oportunidades. La honestidad en la relación, es muy valorada. Esta honestidad incluye también el reconocer errores y asumir sus consecuencias, y al ser por principio un componente de la cultura Lean tiene mucho que ver con la ética en los negocios, algo que debe ser fortalecido en nuestro país.

Cultura y personas. El comportamiento de la organización dentro de la forma de pensar y actuar Lean es un proceso de aprendizaje con tiempos diferentes para cada caso. Los líderes o directivos tienen la palabra principal, en no solo transmitir sino también enseñar esta cultura de eliminación de pérdidas y mejora continua de la calidad. 

La riqueza generada debe ser también repartida con justicia entre los que la produjeron, incluso con los proveedores pues forman parte de la gran alianza del trabajo en búsqueda del mismo objetivo; todo esto por supuesto dentro de un claro marco contractual, basado en el "todos ganamos".

Organización del lugar de trabajo y estandarización. Las condiciones en que se realiza el trabajo son muy importantes para el incremento de la productividad y no solamente el ambiente físico sino también el aspecto de las relaciones humanas basadas en el respeto y la cordialidad. 

Con alguna frecuencia escuché el comentario que en construcción esto no es posible, que el respeto y el buen trato no tenían cabida; por supuesto que los resultados de quienes piensan así no los avalan.

La estandarización permite como gran ventaja, tener instrucciones muy sencillas de fácil interpretación y susceptibles a ser mejoradas incluso por el propio personal de campo, quienes son los que más conocen los pormenores de su trabajo.

Los dos últimos aspectos de mejora continua y búsqueda permanente de la calidad, son de los principios Lean más populares y más fácilmente entendibles, aunque la implementación de los mismos sea un poco más elaborada.

Conclusiones

El camino de trabajar bajo una filosofía Lean es largo y con varias dificultades por superar en el camino, pero ello no debe desalentarnos en continuar avanzando, el beneficio no será solamente de la empresa en la industria donde se desenvuelva, sino del país y nuestra obligación es construir país. 

Cada organización de acuerdo a sus características identificará sus propias barreras para una óptima implementación. La experiencia nos señala que son las personas sin convencimiento real de las bondades de la implementación de la Gestión Lean, los principales obstáculos.

Esto se manifiesta por su nula capacidad de transmitir estos conocimientos a su equipo de trabajo, por su falta de habilidades blandas que no permite la consolidación de los equipos de trabajo, y por no permitir que destaquen las propuestas de los miembros de su equipo.

Si hablamos de personal más operativo, el principal peligro puede ser su falta de interés en aplicar las políticas que dicta la empresa. Esta búsqueda de motivación de por sí, es todo un trabajo. La dupla aprendizaje más acción debe ser muy sólida.

En nuestro país somos muy propensos a las modas. Lean no debe ser tomado así para después buscar una nueva corriente en algunos años. Esta es una teoría y práctica que se alimenta de cada uno de sus actores, de la transmisión de experiencias mutuas, de relaciones basadas en la honestidad y el respeto, hagámosla realidad en nuestro Perú.

¿Cómo evalúa usted la puesta en práctica de la Gestión Lean en las distintas industrias?

Esta entrada contiene un artículo de:

Justo Cabrera Villa

Ingeniero Civil especializado en gerencia, consultoría y supervisión de proyectos inmobiliarios y construcción, con amplia experiencia en el sector. Domina y utiliza la metodología PMI - PMBOK, Construction Management y Lean Management. Se graduó en la Universidad Nacional de Ingeniería. MBA de ESAN.
Profesor de la Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario de ESAN