Si tomamos como referencia, por ser la más difundida, la metodología de Gerencia de Proyectos presentada a través del PMBOK del Project Management Institute, efectivamente comprobamos la ausencia dentro de las áreas de conocimiento, de la Gestión de la Producción. ¿Es acaso menos importante la Gestión de la Producción que las otras áreas consideradas por el PMI?

Desmenuzando conceptos

En un proyecto de nuestra industria de la construcción en general, el rubro construcción, es decir la ejecución en sí, es el que tiene la mayor o una de las mayores incidencias en los egresos del flujo de caja.

Ante ello la preocupación natural del inversionista o del equipo de dirección del proyecto es ser lo más eficiente en la gestión de la construcción, pues ello incidirá directamente en la rentabilidad del proyecto en su conjunto, procurando menor costo y plazo, por ejemplo, sin disminuir la calidad final.

La construcción se puede llevar de diversas maneras; por tanto, a diferentes costos y con diferentes grados de eficiencia, probablemente la apariencia del producto final sea más o menos la misma, pero los resultados finales de utilidad para la constructora o la tasa interna de retorno para el inversionista sí serán afectados con gran variabilidad en uno y otro caso.

Si las cosas se presentan así, ¿por qué dejar de lado la gestión de la construcción en la gerencia de un proyecto?, ¿cómo nos aseguramos de la eficiencia de la gestión de la producción?, ¿queda todo en manos de la constructora?, ¿acaso el patrocinador del proyecto no puede participar también de los beneficios que resulten de una eficiente gestión de la producción?

¿Por qué gestión de riesgos y no también gestión de la producción?

La gestión de riesgos, de innegable importancia en la gestión de proyectos, no puede ser dejada de lado en una planificación. Es difícil imaginar una gerencia de proyectos que no la considere. Sin embargo, ¿cuál es la influencia de una gerencia de proyectos sobre la gestión de la producción?, ¿por qué la gestión de la producción no es considerada desde el punto de vista del marco tradicional del PMI o de otra metodología de gestión de proyectos?, ¿necesitamos algo más ad hoc para nuestra industria?

Los plazos y los costos involucrados, ni qué decir del grado de satisfacción del usuario final, mejoran notablemente cuando la gestión de la producción se hace adecuadamente. Cuando se falla en este aspecto, la tradicional gestión de riesgos no tiene las herramientas para enmendarlas pues no tiene estudiado el control de la producción, desde un punto de vista más amplio. Por tanto, no puede prevenir adecuadamente y cuando actúa con posterioridad, los resultados no son tan buenos pues se ataca solamente una parte del problema. 

Un paso más 

"En un proyecto todos deben ganar". Bajo esa premisa, las condiciones deben darse para facilitar la colaboración entre todos los agentes participantes trabajando como un equipo, sin sacarse ventajas unos a otros, y siendo conscientes que cada cual obtendrá sus honorarios, su utilidad, su rentabilidad esperada, buscando el beneficio del proyecto y mejorando la percepción de valor creado para el usuario final.

Esas condiciones se reflejan de manera formal a través de un contrato. Cuando se formaliza el contrato con el constructor, muchas veces se ingresa a un compartimento estanco llamado "construcción" donde hay una supervisión, una gerencia de construcción algunas veces o la misma gerencia de proyectos "monitoreando" el progreso de la construcción, pero con limitada influencia en ella.

¿Todo depende de la forma cómo se presentan las relaciones en los contratos? En nuestra opinión, los contratos deben ser facilitadores del éxito del proyecto, cuidando que las garantías que se tomen sean las razonables, pero donde ello no sea el objetivo más relevante. Lo más importante será el éxito del proyecto. De esta manera será vital cómo se plantea la gestión del proyecto bajo un marco más general, y hasta dónde puede involucrarse el cliente para beneficiarlo con un eficiente sistema de producción en la construcción.

La gestión de la producción debe ser parte de la planificación del proyecto. El enfoque variará si es desde el punto de vista del inversionista o del constructor. En cada caso, cada uno de ellos le dará énfasis al objetivo particular que persiguen, pero todo dentro de una armonía de intereses, ese será el trabajo del equipo de dirección del proyecto.

Bajo este enfoque el constructor no debe ser el último invitado en la planificación, debe aparecer al principio, al igual que los proyectistas, los proveedores, la evaluación de las necesidades de los stakeholders, no sólo de los inmediatos sino también de los que indirectamente o en el futuro recibirán el impacto positivo o negativo de las decisiones que se tomen durante el proyecto. En este último aspecto, las restricciones de cuidado del medio ambiente deberán ser tratadas detenidamente.

Gestión de la producción

La gestión de la producción buscará la eficiencia, alineada con los objetivos del proyecto y a su vez con los del patrocinador. El flujo óptimo de la producción es uno de los objetivos que persigue el pensamiento Lean de la construcción, pero no el único.

Si partimos de un diseño en el cual los especialistas o proyectistas orienten sus esfuerzos en el producto a diseñar conociendo primero con la mayor precisión posible qué es lo que desea el cliente, tendremos un buen punto de partida para evitar volver a realizar este mismo trabajo una y otra vez. El concepto de alinear a todos en el mismo objetivo parece sencillo, pero se deberán armonizar intereses y compatibilizar no solamente la información técnica sino también la interacción humana.

En el planeamiento de la producción debemos tener presente que es imposible considerar todos los factores que se presentan en un proyecto, dejando claro que ese margen de incertidumbre dará lugar a tomar decisiones en el momento que se presenten y con los medios con los que se cuenten, aún cuando no sea la solución más idónea desde el punto de vista de querer tener todo bajo control, pero así es la realidad. No estamos en piloto automático.

La tecnología de la información permite utilizar por ejemplo modelajes en proyectos de construcción, que aproximan con gran certeza cómo va a ser la construcción finalmente en cada parte de ella. Estos esquemas pueden trasladarse al campo para la comunicación de las tareas. Son parte de las nuevas herramientas.

La programación de recursos de la cadena de suministros deberá seguir una trayectoria óptima. De esta manera, los subcontratos con los proveedores definirán claramente lo que se requiere de ellos tanto en costo, plazo y calidad; generando un círculo virtuoso que favorecerá los intereses del proyecto.

El concepto de desperdicio y su control, manteniéndolo al mínimo posible, permitirá mejorar las eficiencias en los flujos de producción. Esto debe ser entendido por el patrocinador del proyecto, pues va directamente a favor de los objetivos que persigue. No se puede entender una efectiva gestión de la producción sin que esté involucrado el patrocinador.

Es tarea de la gerencia asegurarse que las actividades sean ejecutadas de la manera más eficiente  posible y en un ambiente de gran colaboración, ello reducirá la variabilidad y por tanto mejorará el control de riesgos en el grupo de procesos de ejecución.

Apuntamos a una cadena de alianzas en todos los niveles, en un ambiente de gran confianza y en donde las relaciones de largo plazo sean una de las características fundamentales, pues se aprovecharán mejor las sinergias y lo que aparentemente puede interpretarse como un "gasto" en capacitar proveedores, se convierta en una atractiva inversión para el negocio a largo plazo. 

El cómo hacerlo es parte del trabajo que el gerente de proyectos realizará incorporando la gestión de la producción a su trabajo. Asimismo, se debe tener claro que los sub contratistas son absolutamente claves en este esquema, así como la calidad de las comunicaciones del proyecto y su oportunidad.

Conclusiones

La gestión de la producción no puede quedar aislada del planeamiento de un proyecto. El profesionalismo de esta gestión se hace cada vez más importante en todo aspecto y no puede ser ignorado ni visto como responsabilidad de otros.

El patrocinador del proyecto debe entender que su propio interés está en juego. No debe por tanto, prestarse a proyectos mal planificados o pretender que todo sea "para ayer" y luego pagar las consecuencias con sobre costos, malos diseños, disconformidad del usuario final y, lo que es peor, repetir todo lo malo indefinidamente en sus siguiente proyectos.

Las barreras para la implementación de este sistema siempre estarán presentes y corresponderá desarrollar la estrategia correcta en cada caso. Barreras puestas incluso al interior de la propia entidad promotora, por escepticismo, por arrogancia, por intereses de grupo. Sin embargo, luego de que el sistema muestre sus primeros beneficios, se convertirá en una práctica habitual y en una cultura adquirida para siempre. Debemos vernos en la industria como complementarios y aprender a desarrollar mutuamente nuestras potencialidades. El ser excluyentes en nuestros puntos de vista sólo nos impide crecer. 

¿Cómo encaja todo esto en su organización? ¿En los proyectos público privados y en los proyectos públicos? El reto está lanzado. Ahora debemos asumirlo.

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El presente artículo fue publicado en la Revista Constructivo (Agosto - Setiembre 2011)

Esta entrada contiene un artículo de:

Justo Cabrera Villa

Ingeniero Civil especializado en gerencia, consultoría y supervisión de proyectos inmobiliarios y construcción, con amplia experiencia en el sector. Domina y utiliza la metodología PMI - PMBOK, Construction Management y Lean Management. Se graduó en la Universidad Nacional de Ingeniería. MBA de ESAN.
Profesor de la Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario de ESAN