¡No hay secretos! El cliente será fiel a una marca y la recomendará en la medida que siga apreciando valor en ella. El cliente deberá percibir beneficios en los atributos que el producto o servicio le ofrezca y, consecuentemente, le permita satisfacer sus necesidades.

Por otro lado, se entiende que las empresas deberían conocer las necesidades del segmento de mercado al cual se dirigen. Sin embargo, la realidad indica que muchas de ellas inician la gestión de clientes desde que llegan a la empresa y no desde su condición de prospectos.

En este sentido, debe quedar establecido que la gerencia de clientes no comienza con el análisis de la cartera de clientes actuales sino, mucho antes, con la definición del perfil o perfiles de los prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales. En otras palabras, la gestión de clientes se inicia con una segmentación externa del mercado y no con una segmentación interna de la cartera de clientes.

La segmentación externa es utilizada por ejemplo por las empresas para incrementar el tamaño de mercado o ganar participación del mismo. Así, la empresa buscará nuevos consumidores o atraer aquellos que prefieren otras marcas. Se desarrollarán estrategias relacionales sustentadas en la identificación del segmento o los segmentos de mercado que perciben valor en el producto o servicio ofrecido.

El éxito de la segmentación externa radica en la elección de los criterios seleccionados para tal fin, por ejemplo, la segmentación por niveles socioeconómicos es muy utilizada en el mercado, pero no generaliza el comportamiento o las preferencias de todos los jefes del hogar pertenecientes al mismo estrato. En cambio, los criterios comportamentales, motivacionales o psicográficos, por ejemplo, pueden ayudar a determinar de manera diferenciada el comportamiento y preferencias de los consumidores que habitan en un mismo hogar.

La segmentación interna, por el contrario, es utilizada por las empresas cuando analizan sus bases de datos de clientes y realizan, por ejemplo, campañas o promociones de algunos de sus productos o servicios. En este caso, las estrategias relacionales se pueden plantear de diferentes maneras: reconocer a los clientes preferentes, desarrollar programas de fidelización o implementar procesos de alta calidad.

La estrategia de reconocimiento de clientes implica la determinación del valor estratégico de cada uno de ellos, establecer un Pareto y fidelizar al 20% de clientes que aportan el 80% de rentabilidad a la empresa. Esta estrategia la observamos, por ejemplo, en las instituciones financieras que ofrecen a un segmento de clientes determinado un servicio diferenciado y preferente. Y al que, muchas veces, le dan promociones y descuentos exclusivos. Con esta estrategia, aquellos clientes preferentes se sentirán reconocidos y regresarán mientras lo sean. El 80% restante continuará en búsqueda de una empresa que lo valore.

Las estrategias relacionales por medio de programas de fidelidad son establecidas principalmente por las compañías aéreas. Éstas persuaden a sus clientes a comprar siempre en la misma compañía o en aquellas aerolíneas con código compartido, con la finalidad de acumular millas o kilómetros con la esperanza de ganar un ticket aéreo gratuito. Del mismo modo que la estrategia anterior, sólo percibirán beneficios aquellos pasajeros que, por ejemplo, logren un embarque preferente o tengan la posibilidad de acceder a un up grade en un vuelo determinado.

La tercera estrategia relacional consiste en la implementación de procesos que aseguren la alta calidad y desempeño del producto o servicio en el mercado al cual se dirige. Esta estrategia a pesar de los beneficios que pueda aportar al 100% de sus clientes es utilizada parcialmente por las empresas. Es decir, que si bien las empresas trazan sus objetivos para lograr altos estándares no siempre establecen indicadores de servicio que les permitan monitorear el desempeño y corregir los procesos errados.

Estas estrategias también pueden combinarse, tal es el caso, de las instituciones financieras que realizan diversas acciones. Por ejemplo, el BCP en su producto "Cuenta sueldo" ofrece diferentes promociones a sus clientes, que están dirigidas al perfil de cada uno de ellos: han diseñado varias revistas (con cupones de descuento) ofreciendo diferentes servicios como restaurantes y productos; éstos últimos pueden incluso tener un mayor descuento si el cliente tiene más productos vinculados. 

La misma institución financiera posee la tarjeta de crédito de marca compartida LAN Pass para instar a sus clientes a pagar con ese medio y que les permita acumular más kilómetros y ganar pasajes gratuitos u otros beneficios que el programa de fidelidad otorga. Finalmente, se puede apreciar que el BCP hace poco tiempo ha redefinido la gestión de los tiempos de espera, dando prioridad a sus clientes preferentes. Esto último puede evidenciar una mejora en los procesos y la utilización de las nuevas tecnologías en beneficio del servicio a los clientes.

En conclusión, para lograr clientes embajadores de nuestra marca se recomienda una gerencia de clientes: estrategia dinámica que debe iniciarse con una segmentación externa de sus prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales susceptibles de percibir valor en nuestros productos o servicios; y continuar, con una segmentación interna de sus clientes, a quienes, después de confirmar sus requerimientos mediante el análisis de su comportamiento en las bases de datos, se les debe ofrecer productos o servicios a la medida de su perfil.

¿Cómo viene trabajando su empresa la fidelización de sus clientes?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El presente artículo fue publicado en la revista Anda News N°118, Año 16, Abril 2012.