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Entérate más sobre este tema en la primera entrega de ¿Por qué fracasan los proyectos?

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El 21% de los responsables indicó que estos se producen cuando hay cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico. Este factor es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

El 31% mencionó la no utilización o mala utilización de las metodologías de trabajo. En muchas organizaciones pequeñas y medianas este factor brilla por su ausencia, y en muchas compañías grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales -en general por falta de tiempo- la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas, y no como lo que verdaderamente es: el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Tanto la falta o la mala utilización de metodologías se resuelven con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo, sino que vaya acompañada por acciones concretas que van más allá de una capacitación.

Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto, sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

Sobre la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades, tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados para un estándar de calidad determinado.

Finalmente, el 48% identificó problemas humanos, de conducción y conflictos entre la gente. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo. Existen otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como es la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe a que, indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica sea la que le dé "vida" al proyecto. En mayor o menor medida, estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan.

Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto. Es la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen acorde. Sin duda, una de las más importantes ocupaciones del líder de proyecto.

Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, entre otros, están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo más pronto posible". El líder del proyecto deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado como factores problemáticos más allá de las metodologías se resumen en incapacidades -o capacidades no muy desarrolladas- para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto.

Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

• Visión y estrategia
• Negociación
• Equipos de trabajo
• Manejo de resistencias
• Comunicación y marketing
• Control de ejecución
• Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, sobre todo hoy que hace falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicación del fracaso.

¿Ha atravesado usted algunos de estos problemas en la ejecución de proyectos? Cuéntenos su experiencia.

Esta entrada contiene un artículo de:

Alfonso Núñez

Magíster en Administración UNMSM. Magíster en Liderazgo del Project Management Institute (Project Management Institute Leadership Master Class). Magíster en Gestión y Desarrollo ICTE, Certificación de Project Management Professional (PMP) por el Project Management Institute (PMI).

Profesor de la Maestría en Project Management de ESAN