Que el 80% de proyectos no tuviera la misma suerte -por diferentes motivos- genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Del último análisis surge entonces que, además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo que pueda suponerse (de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización). Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de alguna área de la organización y en un costo de oportunidad al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darles una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y a desarrollar lineamientos para corregirlos. En Perú, particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos han seguido la misma suerte que la estadística general.

La permanente búsqueda en reducción de costos de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las áreas que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Este escenario nos lleva a replantarnos la forma en cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes para concretar los proyectos de cambio en las organizaciones, de manera tal que se aumente la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales -más allá de los números-, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos".

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

• Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico: 21%
• No utilización o mala utilización de metodologías de trabajo: 31%
• Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente: 48%.

En un próximo artículo analizaremos estos resultados.

¿Qué otros motivos incluiría usted como factores que originan los fracasos en los proyectos?

Esta entrada contiene un artículo de:

Alfonso Núñez

Magíster en Administración UNMSM. Magíster en Liderazgo del Project Management Institute (Project Management Institute Leadership Master Class). Magíster en Gestión y Desarrollo ICTE, Certificación de Project Management Professional (PMP) por el Project Management Institute (PMI).

Profesor de la Maestría en Project Management de ESAN