Hace poco un amigo me envío un correo electrónico con una caricatura del famoso Dilbert, famosa tira cómica americana de negocios, que mostraba una conversación entre un consultor de empresas y un alto ejecutivo de una organización.

El consultor le ofrecía los servicios para implementar un proyecto de calidad Seis Sigma, a lo cual, el alto ejecutivo respondía si él no era el mismo que hace algunos años le había vendido una consultoría sin éxito llamada TQM (Calidad Total), el consultor respondió que le aseguraba que el nombre de esta herramienta era totalmente diferente (...)

Es común que las organizaciones se muestren escépticas ante nuevas estrategias, nuevas herramientas, nuevos modelos y denominaciones en inglés, y que posiblemente escondan modelos de gestión ya conocidos por la mayoría de ejecutivos de negocios que se aprecien de tener conocimientos a nivel post grado.

La verdad del asunto es que todo modelo o herramienta de negocios es sólo un esquema ideal y teórico de cómo conseguir algo, no es una receta que si se sigue al pie de la letra nos garantice el éxito de un proyecto. 

Es por ello, que toda nueva herramienta de negocios hay que tomarla con pinzas, evaluando su adaptabilidad y aplicación a la realidad de la empresa. Esto último no se debe tomar a la ligera, ya que la realidad de una empresa puede responder a culturas organizacionales muy arraigadas donde la tradición, costumbre y "vacas sagradas" son lo que rigen las estrategias y el modo de operar el día a día. 

Para aplicar un proyecto de calidad y mejora de proceso hay que ir contra el statu quo y sobre todo tener la habilidad de equilibrar una metodología rigurosa con la administración del capital humano en todos los niveles. Pero ¿en qué puede ayudar el Seis Sigma a una organización con problemas de calidad? ¿Y en que se diferencia del resto de herramientas o modelos de mejora de calidad?

En primer lugar, es una metodología administrada como un proyecto con objetivos de calidad de excelencia; se enfoca en eliminar los defectos de bienes y servicios, pero a niveles que no solo garanticen la satisfacción del cliente externo o interno a casi el 100% (DPMO¹ = 3.4), si no, que garantice un incremento ostensible de la productividad de los procesos, tendiendo a eliminar por lo tanto, los desperdicios, reprocesos y costos de no calidad en general. Estos beneficios influyen directamente en una reducción de los costos operativos, preferencia del mercado y por lo tanto, en un incremento del retorno sobre la inversión.

Todo esto suena bien para cualquier accionista, pero como me decía un profesor de ESAN, "no hay lonche gratis, en el caso de Seis Sigma, se requiere un esfuerzo de equipo para aplicar una metodología que tiene como atributo saber enfocar una situación empresarial como un "caso de negocio"; es decir, definir de modo tangible como un problema de calidad afecta directamente la consecución de un objetivo estratégico, asegurar márgenes de rentabilidad, participación del mercado, reducir sobrecostos operativos, satisfacción del cliente, etc. Si logramos esto, posiblemente ya podamos estimar los beneficios y ahorros de aplicar un proyecto de calidad con la metodología Seis Sigma.

Y usted, ¿alguna vez aplicó un proyecto de calidad Seis Sigma? ¿Está preparado para usar esta metodología? ¿Algún plan de inversión para el futuro?

⁽¹⁾ DPMO: Defectos por millón de oportunidades.

Esta entrada contiene un artículo de:

Freddy Alvarado Vargas

Profesor del área de Operaciones y Logística. Magíster en Administración con mención en Dirección General, ESAN. PADE de Administración, ESAN. Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima. Certificado Internacional Black Belt Six Sigma, ESAN - Wyrick, USA.
Profesor del Programa de Alta Especialización - Gestión de Procesos de ESAN