Según el Balanced Scorecard Institute en más del 50% de las empresas grandes en Estados Unidos se utiliza el Balanced ScoreCard (BSC). Lo mismo ocurre en Europa y Asia, tanto como en el Medio Oriente y Africa, según el Gartner Group. Si bien aún no se cuenta con una estadística para América Latina, esta herramienta ya ha sido seleccionada por los editores del Harvard Business Review como una de las ideas más influyentes ideas de los últimos 75 años.

Los autores Kaplan y Norton reconocieron ciertas debilidades del enfoque anterior, de tal modo que ahora lo consideran un sistema administrativo y no solo un sistema de medición. Con este aporte -más allá de ser un ejercicio académico- el Balanced Scorecard se convierte en un centro neurálgico de la organización.

En cuanto a la innovación, el enfoque retiene las tradicionales mediciones financieras. Si bien estas mediciones cuentan el presente o el pasado, lo que sí permite proyectar a largo plazo es la inversión de capacidades y relaciones con los clientes que se miden en otras dos dimensiones. 

De acuerdo al Strategy Management Group, mientras unos ejecutivos y gerentes coinciden en que el uso de medidores de desempeño es fundamental para la buena gestión, otros tienen dificultades en encontrar medidas que tengan sentido; en "comprar" la medición de desempeño, en alinear medidas con la estrategia y en usar estas medidas para gestionar mejoras. Indican, también, que estas dificultades se deben a malos hábitos, o a la ausencia de una metodología o expertise en la aplicación de indicadores. 

Un aspecto relevante en la metodología para implantar el BSC radica en cómo vender adecuadamente la idea a la alta dirección y a los grupos de interés internos para que se sientan los dueños de la medición y las mejoras.

La aplicación del Balanced Scorecard

En resumen, el Balanced Scorecard en un enfoque de sistema de administración aplicado con una metodología que permite lograr una estrategia medible y fácil de comunicar a todos los niveles. De acuerdo a ejecutivos de las áreas de estrategia, el BSC permite seleccionar y definir indicadores de desempeño que tienen más sentido que los obtenidos a través del brainstorming o el benchmarking. 

Un aspecto relevante en la metodología para implantar el BSC radica en cómo vender adecuadamente la idea a la alta dirección y a los grupos de interés internos para que se sientan los dueños de la medición y las mejoras. También es primordial que los indicadores se diseñen de manera consistente y lógica, usando la data correcta, así como interpretando adecuadamente la propiedad de la misma.

Para que un modelo de indicadores sea eficiente también es pertinente preparar reportes y cuadros analíticos que tengan trascendencia y generen acciones que se enfoquen en la discusión de las mejoras; de manera que se puedan observar las verdaderas señales en el desempeño y saber si se logran mejoras o no. Aquí es fundamental lograr los objetivos y las metas.

Los autores Kaplan y Norton comentan que existen empresarios que consideran al BSC como solo un software y que implementando el software ya implementaron el scorecard. Lo relevante del software, indican, es que una vez que el BSC ha sido desarrollado e implementado, lo siguiente es que se use en el logro de indicadores correctos para las personas adecuadas -y en el momento adecuado-.

Cabe mencionar que la automatización ayuda en la disciplina de la implantación del sistema administrativo, ayuda en coordinar y estandarizar los datos corporativos convirtiéndolos en información y conocimiento, y ayuda en la comunicación de esta información. Es una herramienta que llegó para quedarse.

¿Qué obstáculos existen en su organización para implementar el BSC?