El comité de gerencia concluye entre sonrisas y felicitaciones. Y no es para menos, la empresa está mostrando un crecimiento sostenido superior al crecimiento del país. El negocio marcha viento en popa.

Esta escena se ha repetido en muchas empresas peruanas durante los últimos años. En esas circunstancias, los directivos de las compañías sienten que están haciendo una buena gestión y que aportan a la bonanza económica del país. Sin embargo, este optimismo les impide ver algo que los totales ocultan y que sucede intestinamente al interior de los segmentos de sus clientes, sobre todo sus mejores clientes.

Sabemos que el principio de Pareto suele cumplirse en ventas: 80% de estas provienen de un 20% de clientes. Y de seguro que la mitad de las ventas responde apenas al 10% de los clientes. Eso lleva a suponer que un buen cliente equivale a 5, 10, 20 o más clientes promedio. 

Al aumentar las ventas a tasas altas es importante hacerse preguntas como: ¿qué sucede con las compras de los clientes más grandes?, ¿están creciendo al mismo ritmo que las cifras totales?, ¿estamos perdiendo ventas en clientes top?, ¿estamos cuidando a nuestros mejores clientes o es que las ventas masivas están subvencionando pérdidas intestinas en los mejores clientes? 

Cuando se desarrollan grandes estrategias de Marketing In (promesa al cliente, publicidad masiva, grandes promociones que atraen permanente nuevos clientes), un aumento significativo en las ventas puede darse en los segmentos de clientes más pequeños, o incluso clientes golondrina, quienes precisamente demandan mayores gastos de captación. Y así deja verse una cuestión fundamental en la dirección: la sostenibilidad del negocio, el valor del cliente a lo largo del tiempo. Las estrategias de Marketing Out (cumplimiento de la promesa al cliente) no van de la mano con el Marketing In.

Muchísimas empresas funcionan como tuberías, cuando deberían funcionar como embudos. Vale decir, tienen muy buena capacidad de generación de clientes nuevos (la amplia boca de la tubería o del embudo). Sin embargo, no desarrollan habilidades de retención de clientes (como un embudo con boca de salida muy angosta). Las empresas no perciben que vender es fácil y que lo difícil es volver a vender una y otra vez a los mismos clientes.

Cuando las empresas hacen ese descubrimiento, la mayoría considera que les toca implementar un sistema CRM (Customer Relationship Management o Administración de Relaciones con Clientes), y así cubrir la necesidad de fidelizar a sus clientes valiosos. Pero esto solo sirve para paliar el asunto abordándolo como un tema de caricias emocionales, cuando en el fondo lo que se debe hacer es retornar a la esencia del marketing.

En el discurso del marketing, lo emocional no es algo externo al concepto, como un edulcorante de determinadas acciones o como una moda, sino como algo central en el desarrollo de sí mismo. El marketing es una ciencia con corazón de arte. Este será motivo de otra entrega a ustedes.

¿Qué se puede hacer para evitar que el crecimiento en las ventas termine dañando a la empresa?

Esta entrada contiene un artículo de:

Marco Suárez Lara

Director Ejecutivo de Chopin - Shopper Unconscious, Wisetrack Perú y VWise del Perú. Bachiller en Ing. Industrial de la Universidad de Lima, con especialización en Organización (PUC) y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) Universidad de Piura. MBA ESAN, especialización Retail Management en UCLA. 
Profesor de la Maestría en Marketing de ESAN