Es cierto que el salario y los beneficios movilizan al trabajador, pero también el hecho de encontrar un trabajo que le permita sentirse pleno y ser parte de organizaciones donde se encuentre valorado. Las motivaciones de las personas a trabajar son, entonces, una mezcla de factores. 

Tres de ellos influyen de manera determinante en las decisiones de los empleados: los externos, los internos y la organización. Las razones que mueven a un trabajador a dejar una empresa se disfrazan muchas veces bajo la idea de los factores económicos. Sin embargo, cuando esta persona se siente comprometida con el proyecto y hace lo que le apasiona, rara vez priorizará el salario para partir. 

Estos factores tienen que estar nivelados, pues cuando alguno de ellos no funciona puede disparar una luz de alarma indicando que hay riesgo de perder talento. Los factores externos son los vinculados al salario, beneficios y status, pero las personas trabajan también por ese motor interno a hacer lo que les gusta, o por el solo hecho de aprender. 

Un músico resigna salario por poder tocar en una orquesta de renombre y donde aprenda de profesionales destacados, por ejemplo. A su vez, cuando las personas sienten que su trabajo contribuye a una causa mayor que los trasciende -su equipo, su empresa, su grupo de interés- también están motivadas a la acción.

Esta es la clasificación que hiciera hace muchos años el Profesor del IESE Business School, Juan Antonio Pérez López. Cuando un directivo consigue generar en sus empleados motivos trascendentes, a través de la confianza, el cuidado, el desarrollo y la contención, obtendrá siempre de ellos un plus adicional, porque las motivaciones a hacer algo por otros son las de mayor calidad. Es por eso que al momento de tomar una decisión, los directivos deben considerar principalmente su impacto en este tipo de motivaciones y siempre deben buscar la unidad de la empresa. Esto impactará fuertemente en la motivación de su gente. 

Para lograr el ansiado compromiso del trabajador no existen recetas ni fórmulas mágicas, porque las personas no somos iguales y nos mueven cosas distintas. Sin embargo, quien atienda las necesidades externas, los motores internos y logre hacerlos sentirse parte y queridos en la organización, habrán dado un gran paso.

Por otra parte, las nuevas generaciones tienen un norte novedoso: identificar y perseguir lo que les gusta. Y eso es valioso. Al resto de las generaciones nos cuesta entenderlo.

En consecuencia, los directivos de Recursos Humanos se enfrentan con nuevas competencias adicionales requeridas para retener talento- y esta es la novedad en la gestión del área- la flexibilidad y la empatía. La primera permite romper las barreras de paradigmas mentales que nos acompañaron por muchos años, mientras que la empatía permite una mayor comprensión de las diferencias generacionales y sus valores. Estas dos cualidades no eran requisitos para un directivo de Recursos Humanos o para quienes tenían gente a cargo. Hoy quien no es flexible ni empático, es poco probable que no consiga mantener alta la motivación de su equipo.

De otro lado, los reclamos siempre estarán presentes. La comunicación defectuosa suele estar primera en la lista de temas a mejorar. Para lidiar con este y otros reproches, lo relevante no serán los canales de comunicación interna que elijamos, sino obtener confianza y credibilidad. 

Esta es una decisión directiva de alto nivel: qué comunicaremos y cuándo. Elegido ese camino debe transitarse con persistencia y sinceridad. Si se empiezan a "elegir" las novedades a comunicar, editando las noticias y solo informando las buenas, la credibilidad será baja, por lo tanto podremos tener la mejor intranet, pero la sensación de falta de comunicación será mayor aún.

Entonces, la clave para atender los reclamos será, primero, ser creíbles, para lo cual deberemos haber mostrado previamente sinceridad en nuestras comunicaciones, y luego explicar las razones de nuestras decisiones. Y aunque no todos quedarán satisfechos, habremos dado un paso más hacia una mayor credibilidad y unidad.

¿Qué otros factores determinan que un trabajador prefiera quedarse en su actual puesto de empleo?

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Julián Irigoin

MBA de IAE Business School. Especialización en Recursos Humanos de University of Michigan Business School. Director de Recursos Humanos en Satus Ager SA, Argentina. Laboró en diversas empresas en cargos gerenciales tales como Grupo Perez Companc, Goyaike SA, Interin, entre otros. Profesor invitado extranjero del Diplomado Internacional en Gestión del Talento Humano de ESAN