Visión general

Las metodologías de gestión de proyectos más conocidas como las del PMI o PRINCE 2, son adaptables junto a otros enfoques como el Lean Management, Construction Management, Teoría de Restricciones o el Cuadro de Mando Integral para que el Gerente de Proyecto y su equipo puedan generar un Plan de Gestión y obtener el resultado esperado por el propietario del proyecto.

La correcta aplicación de estas metodologías a cada proyecto según su necesidad, requieren un entendimiento de quien encarga el proyecto de construcción, pues solo así valorará en su real dimensión la importancia de una buena Gestión de la Construcción. Sin embargo, esto muchas veces no se da, pues no es obligación del inversionista entender la filosofía que encierra una correcta administración de su obra. Por tanto, será responsabilidad del Gerente del Proyecto presentar el contexto de su trabajo.

Posición del propietario del proyecto

Es vital para el proyecto que el propietario pueda estar de acuerdo con la moderna filosofía de Gestión de la Construcción, que incluye la integración de conceptos de administración con la aplicación de diversos conocimientos técnicos relacionados a esta industria.

El nuevo concepto de gestión incluye a todos los stakeholders o interesados (agrupados de acuerdo al criterio del Gerente y equipo del Proyecto). Aquí, habrán quienes mantengan una relación contractual con el propietario, resaltando el esquema de cooperación que debe haber desde el inicio de la concepción del producto que se va a construir y a partir de ahí, la configuración del esquema más apropiado para su realización, que se reflejan entre otros aspectos en el  diseño del contrato principal y de los subcontratos, de la "diseñabilidad" y de la "constructibilidad". También, habrán otros que a pesar de no tener ningún vínculo contractual con el proyecto, pueden tener tal influencia que resultan determinantes en el éxito o fracaso del mismo.

Los aspectos de gestión de contratos, pueden ser vistos también bajo la óptica del Lean Project Delivery (LPD) o Integrated Project Delivery (IPD); según el enfoque que se pretenda dar a estos modelos que recogen las ventajas  y mejores atributos de las metodologías de gestión de proyectos. Recordemos que cada proyecto es de características únicas y deben ser analizados bajo esa consideración.

En el  caso de emprendimientos públicos, comprobamos en nuestro país la falta de compatibilización de las normas con el método más adecuado a seguir para cada proyecto, lo que no permite la máxima satisfacción en términos de funcionalidad y rendimiento de la inversión efectuada, como por ejemplo  los llamados Concurso Oferta, que viene a ser una aplicación a medias de la modalidad Diseño Construcción, o en graves deficiencias en los otros tipos convencionales de concursos como hospitales públicos, o de infraestructura mayor como grandes represas, túneles, puentes o carreteras; donde el Estado pierde grandes oportunidades de una mejor utilización de los recursos, al seguir sistemas de contrataciones desventajosos.

En el caso de emprendimientos privados, si nos referimos solamente a los cinco segmentos del mercado inmobiliario: viviendas, oficinas, industrias, comercio y servicios; es casi inexistente el planteamiento de sistemas de gestión de contratos donde se enfatice la necesidad de una moderna Gestión de la Construcción y ello tiene que ver con los resultados que obtienen finalmente los promotores al seguir el método tradicional, o pretender modernizarse parcialmente sin mantener una cohesión en los objetivos y los caminos que se deben seguir para lograrlos.

En otros países, la normalización o clasificación de las diversas relaciones que se puedan dar en un proyecto de construcción y que puedan formalizarse a través de un contrato, las podemos encontrar disponibles y facilitan muchísimo el entendimiento de las obligaciones entre las partes. En USA, tenemos por ejemplo el caso de los Consensus Docs.

Importancia de la Gestión de la Construcción

La participación de los servicios de una Dirección o Gerencia de Proyecto, se presenta de suma utilidad para el propietario sea público o privado, pues será quien lo acompañe en todas las decisiones de trascendencia para el éxito del proyecto.

Un Gerente de Proyecto puede ser Gerente de Proyecto de uno solo, de un Programa de proyectos o de un Portafolio de proyectos. Por otra parte, su cliente puede ser interno o externo a su organización; puede darse el caso que su trabajo se focalice exclusivamente a la obra, por tanto será un Gerente de Proyecto de Obra, o por similitud a los Programas o Portafolios, puede desarrollar la función equivalente a la de un Superintendente con varios proyectos a su cargo. En todos los casos, deberá emplear una metodología de gestión comprobada. Como se observa, dependiendo de dónde se ubique dentro de las alternativas mencionadas, el Gerente de Proyecto planteará su trabajo.

Ante este panorama, se necesitan cada vez más profesionales de la construcción que entiendan la evolución de esta industria y las exigencias de quienes los contratan y no se circunscriban únicamente a aspectos técnicos aprendidos en la universidad, sino que siendo conscientes de lo que se busca alcanzar como resultados del proyecto sepan también identificar los intereses de la organización a la que sirven y busquen mantener un alineamiento con ellos y que se corresponda con el éxito del proyecto.

La forma de planificarlo no será necesariamente la misma en todos los casos, pues dependerá de muchos factores que el Gerente de Proyecto deberá identificar junto a su equipo.

Es recomendable que la Oficina de Gerencia de Proyectos de la organización, o al menos un comité conformado por profesionales que hayan tenido experiencia en proyectos similares, sean los que ayuden a plantear las líneas maestras de un nuevo proyecto.

La estrategia deberá considerar con absoluto realismo las fortalezas y debilidades del equipo y de la organización que lo apoya, lo que ayudará a plantear objetivos alcanzables. La identificación de factores de éxito y causas de fracasos en proyectos similares, agrupados según el criterio que determine el Gerente y su equipo, son determinantes y no se circunscribirán únicamente a un listado sino a entender los conceptos que llevaron a uno u a otro camino.

Conclusiones

El profesionalismo en la gestión de proyectos en una industria con características tan particulares como la construcción, es cada vez mayor y no es imaginable un proyecto que pueda prescindir de esta metodología.

La formación profesional en el pregrado puede sentar bases teóricas muy interesantes en lo que es el conocimiento de esta disciplina, pero solamente la experiencia vivida a través de los proyectos en diferentes funciones de responsabilidad creciente, y el continuo aprendizaje y capacitación en la materia, permitirán a la persona dedicada a la gestión de la construcción ser realmente eficiente en su trabajo y obtener los logros que esperan del proyecto bajo su responsabilidad.

Con la  premisa anterior, no debería existir ninguna justificación para el fracaso en los proyectos que sean de directa responsabilidad del Director o Gerente de Proyecto, pues la primera regla es trabajar bajo una metodología comprobada, que ayude a optimizar los recursos destinados a los proyectos tanto públicos como privados, generando como dijimos al principio una mayor rentabilidad al propietario.

¿Considera que en las universidades los futuros profesionales de la industria de la construcción reciben una adecuada enseñanza que combina la teoría con la práctica?

Esta entrada contiene un artículo de:

Justo Cabrera Villa

Ingeniero Civil especializado en gerencia, consultoría y supervisión de proyectos inmobiliarios y construcción, con amplia experiencia en el sector. Domina y utiliza la metodología PMI - PMBOK, Construction Management y Lean Management. Se graduó en la Universidad Nacional de Ingeniería. MBA de ESAN.
Profesor de la Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario de ESAN