Hay frases que siempre quedan en la mente de un lector. "Las mejores ideas del mundo valen menos que el papel donde están escritas si no se pueden ejecutar", asegura Ram Charan, uno de los más admirados consejeros en gestión del mundo, en su libro El arte de la ejecución de los negocios (2008). En pocas palabras, el secreto está en la ejecución.  

Ejecutar un proyecto no es fácil y no todos saben cómo hacerlo. Por lo tanto, definir y ejecutar el portafolio de proyectos, como resultado de un proceso de Planeamiento Estratégico, es un arte que requiere la participación de la alta dirección y los ejecutivos. En colaboración con el profesor Eddy Morris, en esta ocasión comentamos una metodología, rescatando los aportes de la gestión clásica y los aportes de la gestión ágil de proyectos. 

Antes que la innovación en las empresas cambiase por completo las reglas del juego para gestionar proyectos, la Guía de los fundamentos para la dirección de proyecto (PMBOK) era el marco de buenas prácticas usado en Perú. Desarrollado por el Project Management Institute (PMI), propone 49 procesos (con sus respectivas entradas, herramientas y salidas) para gestionar, administrar y dirigir el proyecto durante su ciclo de vida (inicio, planificación, ejecución, control y cierre). 

La innovación nos trajo la necesidad de tener un marco de gestión ágil de proyectos que nos permita probar, aprender y modificar durante la ejecución.

Por otro lado, la innovación trajo la necesidad de tener un marco de gestión ágil de proyectos (Agile Project Management). El gerente del proyecto necesita adaptarse a los cambios durante la ejecución. Es posible que SCRUM sea la metodología para entornos ágiles más usada por su enfoque iterativo para planificar y ejecutar, aunque no la única. Trabajar de manera ágil aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios y problemas que puedan surgir durante el proyecto.  

¿Qué sentido tiene aprender estos marcos conceptuales?  

Existen tres tipos de zonas donde nos movemos como gestores de proyectos. La primera, es la zona de alta predictibilidad, donde se ejecutan proyectos grandes, como una implementación de un ERP o proyectos de construcción y cuya gestión se rige por la planificación. Reconocemos este escenario por los diagramas Gantt, la extensa documentación del proyecto y la eficiente gestión de cambios. En estos casos, es muy útil y recomendable aplicar los principios del PMBOK. 

La segunda, la zona de innovación. Por lo general se evidencia en los ambientes de innovación de las empresas donde trabajan equipos de manera colaborativa y autoorganizados. Se desconoce la necesidad que se satisfacerá, los cambios están a la orden del día y la simplicidad es esencial para ser más efectivo. Aquí, aplicar SCRUM ayuda para sacar adelante el proyecto. 

La tercera zona es un intermedio entre los ambientes de alta predictibilidad y alta innovación. Aquí vivimos nosotros cuando gestionamos el protafolio de proyectos. Es una zona con un entorno medianamente complejo y donde se necesita resultados rápidos, con fecha de inicio y fin, y donde los requisitos no están bien definidos y se encuentran sujetos a cambios.  En esta zona, nuestro equipo no dedica el 100 % de su tiempo al proyecto (con mucha suerte serán multifuncionales) y sufre muchas interrupciones. Este entorno requiere que actuemos de forma distinta, que nos adaptemos a las demandas de nuestro alrededor y que reportemos a un comité.  

¿Cómo gestionar un proyecto en la zona intermedia?  

En primer lugar, debemos tener un marco metodológico flexible. Para cada fase, según el tipo de proyecto y el perfil del gerente a cargo, debemos rescatar alguno de los procesos recomendados por el PMBOK. Los detalles o procesos a gestionar son menores en comparación a un proyecto de alta predictibilidad. 

En segundo lugar, necesitamos un proceso claro de ejecución que esté sustentado en los principios de SCRUM. Así contaremos con herramientas de apoyo que nos permitan ejecutar las primeras actividades planificadas mediante sprints, cuyos resultados se sustenten a un comité. Y el feedback nos ayudará a planificar el siguiente sprint. 

El tercer paso consiste en la administración de una documentación base del proyecto como parte de la gestión del conocimiento del mismo. Debe ser la documentación necesaria para no poner en riesgo el proyecto, por cambios en el equipo o en el gerente, sin perder agilidad. 

Ser gerente de proyecto exige un alto nivel de concentración para buscar el equilibrio entre la flexibilidad (decisiones rápidas e intuitivas) y la eficiencia (decisiones reflexivas para hacer un buen uso de los recuersos asignados) del proyecto. ¿En qué zona te sientes más cómodo o cómoda gestionando proyectos?

________

Autores: 

Gustavo Ortega es profesor en Gestión del Portafolio de Proyectos con Metodologías Ágiles del PEE de ESAN  

MBA (UPC). PADE de Sistemas (ESAN). Ingeniero industrial y de sistemas (UDEP). Profesor y consultor en procesos y planeamiento estratégico. Actualmente es profesor en la Universidad ESAN y en la UPC. Colabora con ISIL en cursos in house, colabora con empresas consultoras, dirige una empresa consultora y es facilitador de equipos de dirección. Ha colaborado con más de 20 organizaciones nacionales e internacionales y ha centrado su investigación en innovación y transformación de empresas mediante el rediseño de procesos, la revisión de la estrategia empresarial y la revisión de la estrategia de tecnologías de la información.

Leer otros artículos 

Eddy Morris es profesor en Gestión del Portafolio de Proyectos con Metodologías Ágiles del PEE de ESAN

Ph.D.(c), Master Universitario en Gestión de TIC y Master en Gestión de Tecnologías de Información de La Salle - Universitat Ramón Llull, Barcelona España. Programa Avanzado en Finanzas de ESAN. Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería. Especialización en Brasil, Estados Unidos, México y España. Director de las Maestrías en Dirección de Tecnologías de Información y de Project Management de ESAN. Profesor visitante de Uniandes, Bogotá y IESA, Caracas. Consultor internacional de empresas y organismos internacionales como BID, ONU, CAF, OIT, Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) y OVTA-APEC. Su experiencia en consultoría comprende empresas como Grupo Romero, Grupo Wong, IBM, Grupo San Fernando, Nabisco, Interbank, Backus, BCR, Cámara de Comercio de Lima, entre otras.

Leer otros artículos