Con esta definición, los sistemas de control de gestión no solo deben considerarse como herramientas estáticas de diagnóstico y evaluación del cumplimiento de objetivos predefinidos, sino que también deben ser considerados herramientas dinámicas e interactivas. Ambas visiones son complementarias y necesarias para conseguir, al mismo tiempo, una óptima gestión con un riguroso control de los recursos.

En ese orden de ideas se debería permitir -e incluso diría yo diría exigir- a la gerencia o al directorio que adapte continuamente estos sistemas y su estrategia a las nuevas condiciones que necesariamente debe afrontar la organización.

Se trata, si queremos hacer una analogía, de tener la capacidad de controlar la gestión de un barco que no navega únicamente por aguas tranquilas todo el tiempo, sino que sea capaz de ir por aguas un poco más movidas y a veces turbulentas.

En el entorno actual debemos olvidarnos que a nivel de gerencia o de directorio se tenga exactamente una hoja de ruta definitiva o inamovible que deberá ser seguida pase lo que pase. Sin embargo, es muy importante que sepamos en el momento de partir hacia dónde queremos ir y la ruta que vamos a utilizar; en pocas palabras, es necesario disponer de una estrategia inicial formulada y comunicada.

Lo que no se suele tener claro es si al producirse cambios en el escenario continuaremos siguiendo la ruta trazada y mantendremos siempre el mismo objetivo inicial. Por ello, los sistemas de control de gestión nos deben permitir detectar que hubo cambios en el entorno y rápidamente dar las luces de alarma para cambiar la ruta del barco e incluso la velocidad a la que vamos hacia el objetivo; en otras palabras, se debe favorecer la aparición de nuevas estrategias emergentes.

Todo esto debe ser considerado como algo positivo, no como una desviación negativa sino como una oportunidad para alcanzar nuevos objetivos y obtener una ventaja competitiva mejor que la inicial.

Siempre aconsejo a las empresas que tienen su control de gestión muy enfocado en el diagnóstico y en el cumplimiento de objetivos predefinidos, que hagan un cambio y sean conscientes de que no siempre el objetivo previsto inicial es el que deberíamos seguir teniendo al pasar de una fase preoperativa.

Un ejemplo de lo que sugiero a las empresas es tener flexibilidad en el manejo del proceso presupuestario, que usen el balanced scorecard con indicadores que sean ajustables continuamente y siempre con esta visión de que los cambios no necesariamente son para peor. Los cambios del entorno están para ser aprovechados y el sistema de control de gestión no debe suponer ni un freno ni una limitación; al contrario, debe permitir y aceptar el cambio como algo natural. Sobre el tema presupuestario tratará mi próximo artículo.

¿Cuál es el enfoque que le dan en su organización a los sistemas de control?

Esta entrada contiene un artículo de:

Antoni Dorsé, 

Ph.D. en Administración y Dirección de Empresas (ESADE - Universitat Ramon Llull); Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (ESADE - Universitat Politècnica de Catalunya); Master en Dirección Empresas (ESADE); Diplomado en Asesoría y Gestión Tributaria (ESADE).

Profesor de la XXXII Semana Internacional de ESAN.