Ante los desafíos emergentes de la economía actual, el gerente que quiera desarrollarse y destacar en el ámbito de los negocios deberá estar en capacidad de tomar lo mejor del conocimiento publicado y de su propia realidad; criticar con amplitud, profundidad y severidad; y construir propuestas nuevas e innovadoras que le permitan redefinir los desafíos que se le presenten, facilitando la sinergia. A su vez, para cumplir todas las labores señaladas requerirá definir estrategias de aprendizaje que incluyan la reflexividad, las fuentes y las actitudes hacia el aprendizaje, y el soporte requerido para optimizar sus esfuerzos y logros.

Consideraciones para el aprendizaje gerencial

1) La primera decisión estratégica en el aprendizaje gerencial es acerca del horizonte de tiempo en el análisis y el tipo de reflexión a emplear (Reynolds). Si se opta por asegurar logros en el corto plazo se suele usar una reflexión instrumental, siendo conscientes que emergerán problemas serios en el mediano y largo plazo. 

Por su parte, si las voluntades incluyen el mediano plazo y la tolerancia a la diversidad de grupos de interés, se llegará a un consenso que construya cooperativamente, asegurando un eficaz corto plazo y un eficiente manejo del mediano plazo. No obstante, el consenso suele construirse en un contexto de ingenuidad política que podría generar resentimientos y problemas con el tiempo. 

Finalmente, si se desea pensar en el largo plazo, valorando la participación de los diferentes grupos de interés y motivados por la construcción de compromisos de largo plazo, se usará una reflexión crítica y transformacional que preparará a la organización para asuntos emergentes en un futuro. 

2) La segunda decisión estratégica en el aprendizaje gerencial trata sobre las fuentes del aprendizaje. Aquí, es preciso señalar que los gerentes pueden aprender de la divulgación, la investigación y la reflexión.  

Los gerentes aprenden eficazmente de la divulgación asistiendo a conferencias, exposiciones, leyendo libros, revistas especializadas, y/o consultando a expertos. Además lo hacen cuando se involucran en la observación directa, en las entrevistas, en las dinámicas de grupos, en el estudio de las culturas organizacionales, etc.

Por otro lado, los gerentes también pueden aprender de su propia reflexión, reconsiderando sus observaciones y experiencias, definiendo y redefiniendo sus teorías sobre la práctica profesional y las relaciones humanas. Como vimos antes, esta reflexión puede darse en diferentes niveles. Si los gerentes se limitan a aprender de la divulgación, se verán muy bien actualizados en su disciplina, pero probablemente encontrarán que sus ideas resultan ajenas a la realidad en que se desempeñan. Mientras tanto, si los gerentes dedican un serio esfuerzo a la investigación, verán que se ven capaces de incorporar a su modelo mental del negocio tanto la teoría divulgada como las condiciones de la realidad experimentada, y ello será más eficaz en el largo plazo si se orienta a la reflexión crítica y transformacional.

3) La tercera decisión estratégica se refiere a la actitud hacia el aprendizaje. Los gerentes pueden asumir, alternativamente, una actitud dependiente, interdependiente o independiente (Burgoyne). 

Si observamos que el gerente está asumiendo que el conocimiento necesario ya existe y sólo le toca adquirirlo, estaremos muy probablemente ante una actitud dependiente y seriamente limitante en términos de cambio e innovación. Si encontramos que el gerente asume que los conocimientos necesarios son aquellos que ya existen pero que necesitan ser adaptados a la situación particular del negocio, estaremos ante una actitud interdependiente. En este caso, veremos que el aprendizaje del gerente lo faculta para hacer mejoras dentro del modelo general de forma continua. Finalmente, en caso de que el gerente adopte una perspectiva basada en la idea de que la situación que vive es única, que el conocimiento disponible es sólo una fuente de inspiración y que el futuro dependerá de sus propios aportes, estaremos ante una actitud independiente, la cual facilitará las innovaciones y el liderazgo transformador. 

4) La cuarta, y última, estrategia se refiere al soporte que se tiene respecto a los procesos de aprendizaje.  Los gerentes pueden trabajar el aprendizaje de manera aislada o pueden recurrir a medios de soporte que los apoyen facilitando y potenciando los resultados de la enseñanza. Entre los soportes más comunes encontramos a los servicios de educación y capacitación gerencial masiva o personalizada, la consultoría de expertos, la consultoría de procesos, los esquemas de mentores, y los servicios de coaching.

Para comprender los beneficios de cada soporte y saber en qué casos se pueden emplear es necesario señalar que en caso un gerente necesite actualizar sus conocimientos puede hacer uso de programas de capacitación, educativos o de la consultoría. Si necesita trascender al conocimiento divulgado y desea construir conocimiento basado en la experiencia del negocio puede hacer uso del soporte de los consultores de procesos. Si lo que necesita aprender el gerente se relaciona con las culturas de su organización debería trabajar con las redes de contactos e influencia. Con los procesos de "caja negra" podrá hacer uso de los esquemas formales e informales de los mentores. Si su objetivo de aprendizaje es desarrollar su autonomía para convertirse en un líder transformacional e innovador puede hacer uso de los servicios de coaching, tanto a nivel de gerencial como de las consultorías de coaching. 

Un gerente consciente de la complejidad de los desafíos y ambicioso deberá diseñar una mezcla adecuada de "soportes" al aprendizaje que le permita convertirse en el gerente que su organización necesita y en el líder que los grupos de interés requieren.

Combinando las cuatro estrategias de aprendizaje sugeridas - reflexividad, fuentes de aprendizaje, actitudes al aprendizaje y soporte al aprendizaje - el gerente podrá trazar un camino de alto desempeño para sí mismo y para su organización.

¿Qué desafíos de aprendizaje estás enfrentando y qué estrategias usarás para tu éxito?

Esta entrada contiene un artículo de:

Pedro Castellano-Masías

Master of Arts in Management and Organizational Learning de la Universidad de Lancaster, Reino Unido. Presidente ejecutivo de DHAO, Desarrollo Humano y Aprendizaje Organizacional. Ha sido director académico en la Escuela de Postgrado de la UPC. Ha sido consultor y capacitador en empresas como LAN Perú, Compañía Minera Buenaventura, entre otras.

Profesor del MBA de ESAN.