En el mundo de los negocios, cuando hablamos de "innovar" el objetivo es la realización de nuevos negocios exitosos; lo que incluye el desarrollo de nuevos productos y/o la incursión en nuevos mercados. La innovación debe ser pragmática, comercialmente eficaz. Los países latinoamericanos podemos aprovechar a la innovación como una dinámica palanca de desarrollo ¿Qué nos falta para lograrlo?

Latinoamericanos: creativos sí, pero ¿innovadores?

Una de las características más unificadoras de los latinoamericanos, es la de autodefinirnos como creativos. En Perú, Inca Kola, la compañía de gaseosas más emblemática, ha usado el concepto creatividad como un estandarte. Una de sus campañas publicitarias recrea a esta "creatividad peruana" con productos que aspiran a lograr connotaciones innovadoras, como unas ojotas¹ con ruedas, emulando a los patines.

Para los que habitamos Latinoamérica, la creatividad ha sido, es y será una herramienta cotidiana, pero ¿será suficiente para salir del subdesarrollo y para proyectarnos hacia el futuro? 

En el proceso innovador el componente creativo es fundamental, pero aislado, es insuficiente, requiere de otros componentes, como: el registro de patentes, elemental para proteger las invenciones; la investigación de mercados, muy útil para comprender las necesidades de los clientes; el desarrollo del prototipo, clave para evaluar un nuevo producto; entre otros. Sin estos, la creatividad se puede convertir en una ilusión de ribetes atractivos, pero con pocas oportunidades para generar valor.

Retomando el ejemplo de la campaña de Inca Kola, es posible que la idea de unas "ojotas patines" resulte simpática. Sin embargo, es notorio que su aplicación comercial sería - por decirlo más - poco probable.

En Latinoamérica, casos como los de CEMEX en México, NOVA en Perú, Embraer en Brasil, la industria del salmón en Chile, entre otros, denotan nuestra capacidad para innovar; lo que nos falta es convertir estas excepciones en cotidianeidades. ¿Cómo hacerlo? Superando la tendencia de la imitación dependiente y de la innovación trunca - solo creatividad - para proyectarnos en función al auto controlado desarrollo, mediante una diferente forma de asumir la vida y los negocios, la de "innovivir".

Un nuevo estilo de vida y de gestión en las empresas: Innovivir²

Al estilo de vida del innovivir, le encontramos afiliaciones ancestrales en la filosofía griega. Para Heráclito "lo único que existe es el cambio"³. El cambio es la esencia del innovivir. 

Innovivir es vivir innovando, es lo opuesto a sobrevivir. Cuando los directivos de una empresa gestionan una estructura que les permite "innovivir", lo que han logrado es impulsar y sostener su desarrollo en torno a la innovación en nuevos negocios.

El innovivir es también un estilo de gestión, donde un sistema de mecanismos: estratégicos, tácticos y operativos, convierten a la innovación en un flujo. Esto se puede apreciar en un estudio realizado por Wharton Business School⁴, que distingue tres niveles durante el desarrollo de una innovación tecnológica. A continuación, sus descripciones y ejemplos:

Nivel 1

En el Heatshielding, se determinan los tipos de innovaciones que son deseables, se establecen procesos que aseguran el soporte para las mismas y se crea y dirige un clima que alienta su desarrollo.

- En Cam, tenemos una Gerencia de Desarrollo de Negocios y Tecnología Regional, replicada en los 5 países de Sudamérica donde tenemos presencia, es el área responsable de la innovación en nuevos negocios de la compañía. Incluso, poseemos un Centro de Innovación Tecnológica (CIT) dedicado exclusivamente al desarrollo de productos innovadores aplicables al ramo energético, eje de nuestra misión.

- En las oficinas de Google, el enfoque hacia las necesidades de conocimiento de cada cibernauta es congruente con su cultura organizacional. Muestra de ello es que cada quien decora su oficina como desea, todo bajo la lógica de que un ambiente distendido y personal, es fiel representante del espíritu innovador enfocado en cada uno de nosotros, los usuarios.

Nivel 2

En el Venturing, se incluyen los procedimientos que permiten descubrir lo que los clientes necesitan y cómo se pueden satisfacer esas necesidades de manera rentable.

- En la filial peruana de Cam, tenemos un Sistema de Inteligencia de Mercados (SIME) con el que gestionamos el conocimiento de la compañía, alimentándolo, organizándolo y canalizándolo, según sea el caso, a las personas claves de la organización, el objetivo, que todos sepan lo que deben saber en el momento justo.

- 3M posee un Customer Innovation Center en el que hasta el momento se han producido más de 50,000 productos innovadores. Uno de sus postulados así lo motiva: "Sé el primero en hacer obsoleto tu propio producto".

Nivel 3

Championing, es considerada por The Economist como una de las Top 100 acciones de negocio más importantes del siglo XX. Busca garantizar a través de Defensores o Champions, que los nuevos negocios no se vean perjudicados por la usual forma como algunas personas asumen a las innovaciones, con desdén e incredulidad.

- Uno de los Defensores más notables es Howard Schultz, CEO de Starbucks, quien tocó más de 200 puertas antes de obtener el financiamiento necesario para comprar su actual compañía. Su coraje y persistencia le dieron resultados, después de adquirirla en 1987 por USD 4 millones, solo 5 años después, en su primera cotización en bolsa, esta alcanzó el valor de USD 273 millones. Hoy, el valor de marca de Starbucks es de USD 3,879 millones.

- En los inicios de Sony, la prensa nipona la juzgaba como una empresa de "Conejillos de Indias", ello no intimidó ni a Masuro Ibuka ni a Akio Morita, sus fundadores, quienes apreciaron a aquella aparente ofensa como una motivación. Cuando Ibuka dirigía el proyecto del televisor a colores Trinitron, la compañía estuvo al borde de la quiebra. Sin embargo, Morita en ningún momento le quitó el apoyo, lo defendió hasta el final. Años después el Emperador de Japón le obsequió a Ibuka un conejillo de indias de tamaño natural y de oro, en agradecimiento por su aporte a la imagen de Japón ante el mundo.

En conclusión, para lograr el gran reto de innovivir en América Latina, debemos: asegurar un enfoque empresarial en la innovación, gestionar el conocimiento, desarrollar una gran velocidad para adaptarnos a los cambios del mercado, y fortalecer a nuestros colaboradores con las actitudes y aptitudes idóneas para convertir sus proyectos en grandes realizaciones: útiles y rentables.

¿Qué entiende usted por innovar? ¿Cómo calificaría al empresario peruano, como una persona creativa o innovadora?

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¹ La ojota es un calzado a manera de sandalia, hecho de cuero o de filamento vegetal, que usaban los indígenas del Perú y de Chile, y que todavía usan los campesinos de algunas regiones de América del Sur, pero ahora con trozos de caucho de llanta usada. Adaptado del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (www.rae.es)

² El neologismo "Innovivir", pero en su versión portuguesa "Innoviver" fue presentado por primera vez por el autor del artículo, en la conferencia Gerencia de Inovação, llevada a cabo en el Laboratorio de Inteligencia Computacional Aplicada del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Pontificia Universidad Católica de Río de Janeiro en Brasil, el 3 de octubre del 2008.

³ La filosofía basada en el reconocimiento del cambio como valor fundamental en el desarrollo humano, ha tenido defensores y detractores en la misma Grecia clásica. Aristóteles y Heráclito, la defendían, mientras que Zenón y Parménides lo definían como irrelevantes.

⁴ Nueve nuevos roles para los gerentes de tecnología: Para conectar la creación de tecnología con mercados rentables se requiere que el gerente de tecnología de hoy practique los nuevos roles, más exhaustivos e integrales, que corresponden al "gerente de desarrollo de tecnología" (2004).

Esta entrada contiene un artículo de:

Edgar Cateriano Castello

Máster en Dirección y Gestión Comercial, y Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social, con estudios de MBA. Más de doce años como Gerente y Director en empresas de servicios y consumo masivo, multinacionales y locales; en los sectores: energía, construcción, etc., en las áreas: comercial, desarrollo de negocios y marketing. Profesor de Gestión de la Innovación en ESAN.