Se cuenta que un periodista sobornó al ama de llaves de Albert Einstein para que lo dejara esconderse en su estudio y así poderlo observar trabajando. El periodista lo imaginaba llenando docenas de hojas con sus fórmulas y cálculos. Gran error, pues lo que vio fue exactamente "nada". El gran genio sólo clavó la vista en el piso y permaneció así por horas, cambiando de posición en su silla de rato en rato. Ese era su proceso de trabajo.

En otra ocasión, un periodista preguntó al gran genio cómo había llegado a concebir la teoría de la relatividad, alistándose a escuchar una larga historia sobre sus complicados cálculos. Para su total sorpresa, Einstein solo le dijo: "imaginé que viajaba sentado en la punta de un rayo de luz y allí sentí que el universo era curvo". Lo que el periodista suponía era un sofisticado proceso analítico era más bien la alucinada de un genial soñador.

Lo que es válido para Einstein es también válido para la ingeniería y la gestión de proyectos. Nos gusta creer -equivocadamente- que lo que hizo genio a Einstein es similar a lo que hace valioso al trabajo de ingenieros y de los gerentes de proyectos: creemos (y ellos mismos lo creen) que son sus cálculos, análisis, mediciones, procesos lógicos y sistemas de control lo que los hace capaces y competentes. Nada más falso.

Aunque todo lo mencionado es parte del herramental del que puede eventualmente echar mano, esos son solo sus recursos, armas o herramientas, pero no son la base de su talento y competencia. Creerlo es tan equivocado como creer que el bisturí hace al gran cirujano. Cierto, sin bisturí el cirujano no podría operar, pero de allí a creer que el bisturí define al cirujano hay años luz de distancia.

Del mismo modo, los ingenieros y gerentes de proyectos necesitan dominar muchos tipos de herramientas, pero de ningún modo son estas las que hacen eficaces a aquellos. Lo que hace bueno a un ingeniero es precisamente aquello que está implicado en la misma palabra: su ingenio. Es el ingenio -y no sus herramientas ni técnicas- lo que los define.

Porque un gerente que parte de bases equivocadas y no incluye todas las variables relevantes (duras y blandas), no considera todas las interacciones causales y, más importante aún, pierde conciencia de las presunciones de las que partió, hará que su proyecto corra grave riesgo de fracasar. Poco importará qué tan bien se hayan manejado posteriormente las herramientas.

Centrarse en las herramientas nos llevará, como alude el viejo dicho, a que "la operación ha sido un éxito, pero el paciente murió". Es como realizar con total éxito una perfecta amputación... de la pierna equivocada. Es el ingenio, criterio, concepción, comprensión integral del gerente lo que hará que un proyecto tenga una alta probabilidad de tener éxito, de modo que antes de haber hecho un solo cálculo, de haber aplicado ninguna herramienta, la suerte final de un proyecto ya podría estar echada.

En su caso, ¿usted le da mayor importancia a las herramientas de las que dispone o a su propia capacidad?

Esta entrada contiene un artículo de:

Luis Felipe Calderón Moncloa

Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor de la Maestría en Organización y Dirección de Personas de ESAN