“Tener un buen gobierno corporativo no es una opción”, asegura Nancy Yong Chung, socia líder de Advisory y líder de Gobierno Corporativo, Riesgos y Cumplimiento en PwC Perú. La ejecutiva lleva la mitad de su carrera acompañando a compañías peruanas a estructurar modelos de gobierno y gestión que garantizan estos principios local y globalmente acordados como ‘buenos’ para los negocios. En Perú, desde 2013 son 31 y están divididos en cinco pilares: derechos de los accionistas; junta general de accionistas; función y competencia; el directorio y la alta gerencia;  y riesgo, cumplimiento y transparencia de la información.

Se trata de políticas y acciones de cumplimiento voluntario, que en Perú comenzaron a adoptarse como práctica heredada de las empresas subsidiarias de multinacionales y que hoy también son abrazadas por grupos peruanos “con espalda financiera” que buscan salir a cotizar en plazas extranjeras o abrir su capital a nuevos accionistas. Esto último no solo incluye a empresas que buscan levantar fondos contra equity, sino en particular a emprendedores, cuyas empresas familiares se embarcan en procesos de gestión de sucesión para darle continuidad al negocio más allá de los fundadores. Es una tendencia que Óscar Meléndez, socio de consultoría de EY, asegura ver en las organizaciones en Lima y en provincia.

Y es que adoptar un buen gobierno corporativo —una tarea que Yong Chung define como  “ordenar la casa”— tiene premio. Los beneficios son múltiples. Diego Cueto, profesor de ESAN Graduate School of Business, destaca que las empresas que se apropian de estas prácticas obtienen mejores precios por sus acciones (si cotizan en bolsa) y generan mayor confianza ante los inversionistas. 

También permite a las empresas tener mayor capacidad de reacción ante los cambios del mercado y mejorar la relación con los grupos de interés, anota Yong Chung. Un estudio aún no publicado elaborado por EY, liderado por Meléndez, revela que, a más miembros en un directorio (que es una buena práctica de buen gobierno corporativo), más ingresos genera una empresa. “Hay una correlación positiva entre la calidad de las composición de los miembros y las dinámicas del directorio y el resultado de las empresas en el largo plazo”, destaca el experto en gobierno corporativo.

RETOS Y OPORTUNIDADES 

Aun así, el proceso de adopción de prácticas de gobierno corporativo supone múltiples retos. Para empezar, requiere paciencia y persistencia, pues este puede demorar de dos a tres años, estima Meléndez, quien asegura que acelerar el paso, sobre todo en empresas que buscan listar en bolsas extranjeras, puede ser contraproducente. “Hay empresas que han buscado ordenar su nivel de gobierno en un horizonte de tres años y otras que en su llegada a bolsa —por ser muy ambiciosas— no llegaron a satisfacer los criterios mínimos y tuvieron que hacer relaciones desfavorables de sus propios reportes financieros y no financieros”, sostiene.

Existen, además, otros desafíos vinculados directamente al directorio. En el caso de las empresas familiares que inician la sucesión (el traspaso de la dirección desde un fundador a un tercero externo), por lo general cuando lo conforman, el núcleo está integrado por “accionistas no formales”, que se fueron integrando a la sociedad con su capital en el tiempo, explica Meléndez. Esta realidad puede generar temor en los socios fundadores, que eventualmente se convierten en accionistas minoritarios, por lo que dar señales de que se va a respetar su opinión es clave, dice Diego Cueto, de ESAN. 

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Aunque los desafíos no faltan, las fuentes están convencidas de que en el país existen avances consistentes en gobierno corporativo. Son prácticas de las cuales el sector privado —de manera transversal, en distintos sectores— tiene “conocimiento y consciencia”, comenta Cueto. [...]

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