El Finance Business Partner (FBP) se ha consolidado como un pilar estratégico en las organizaciones modernas, especialmente en grandes empresas, donde su papel como asesor financiero está bien definido. Sin embargo, su impacto puede ser igualmente transformador en empresas familiares y medianas, que constituyen una parte esencial del tejido empresarial peruano.

En estos entornos, el FBP puede convertirse en un catalizador del crecimiento, la profesionalización y la sostenibilidad. Para ello, es clave adaptar su enfoque y funciones a estructuras más ágiles y con recursos más limitados, garantizando así que su aporte genere valor real y medible.

El Finance Business Partner en empresas familiares y medianas

Tradicionalmente, el rol del Finance Business Partner (FBP) ha estado asociado a grandes empresas, donde la complejidad operativa y la necesidad de análisis financiero avanzado justifican su presencia. En cambio, en empresas familiares o medianas, con estructuras más simples y centralizadas, su incorporación puede parecer un lujo innecesario.

Sin embargo, su impacto en estas organizaciones es especialmente valioso, ya que enfrentan desafíos únicos como la falta de profesionalización en la gestión financiera, la toma de decisiones basada en la intuición y la resistencia al cambio organizacional.

En este contexto, el FBP puede desempeñar un papel flexible y escalable, aportando valor sin necesidad de una estructura compleja o un equipo financiero robusto. Algunas formas de adaptar esta función incluyen:

• Rol híbrido: En empresas medianas o familiares, el FBP podría asumir responsabilidades combinadas que van más allá de las finanzas, integrándose en áreas como operaciones o estrategia comercial. Esto permite maximizar su impacto en estructuras más pequeñas, donde los recursos son más limitados.
• Enfoque en FP&A simplificado: En lugar de análisis complejos, el FBP puede implementar herramientas básicas de planificación y análisis financiero, como presupuestos simplificados, modelos de flujo de caja y análisis de rentabilidad por producto o servicio. Esto ayuda a profesionalizar la gestión financiera sin introducir procesos excesivamente burocráticos.
• Tercerización o consultoría: Para empresas familiares que no pueden justificar un FBP a tiempo completo, podrían recurrir a consultores externos que cumplan funciones similares de manera temporal o puntual, especialmente en momentos críticos como la transición generacional, la expansión internacional o la búsqueda de inversión.
• Apalancamiento de tecnología: En empresas medianas, el FBP puede aprovechar soluciones tecnológicas accesibles, como software de gestión empresarial o herramientas de análisis de datos, que permitan obtener información financiera estratégica de manera eficiente.

Funciones adaptadas del FBP en empresas medianas y familiares

Aunque las funciones básicas del FBP siguen siendo las mismas, en empresas de menor tamaño su enfoque tiende a ser más práctico y orientado a resolver problemas inmediatos. Entre sus responsabilidades clave destacan:

• Establecimiento de control financiero: El FBP puede implementar procesos básicos de seguimiento financiero que ayuden a las empresas a superar la informalidad y reducir la dependencia de decisiones basadas en la intuición.
• Identificación de oportunidades de crecimiento: A través del análisis de datos, el FBP puede detectar áreas de mejora en eficiencia operativa, optimización de costos o diversificación de ingresos, ayudando a priorizar inversiones con un alto retorno potencial.
• Soporte en la transición generacional: En empresas familiares, el FBP puede actuar como un mediador entre generaciones, ayudando a profesionalizar la gestión mientras preserva los valores familiares.
• Preparación para la expansión: Para aquellas empresas medianas que buscan internacionalizarse, el FBP puede ser clave al analizar riesgos asociados con nuevos mercados y gestionar el financiamiento necesario para dicha expansión.

Desafíos de incorporar el rol de FBP en empresas familiares y medianas

La implementación de un Finance Business Partner (FBP) en estas organizaciones presenta desafíos importantes. Uno de los principales obstáculos es la resistencia al cambio, especialmente en empresas familiares, donde las decisiones suelen estar altamente centralizadas en un líder o en un grupo reducido de personas. Para superar esta barrera, el FBP debe desarrollar habilidades interpersonales y de comunicación que le permitan generar confianza y demostrar su aporte estratégico a los dueños y líderes.

Otro desafío clave es el costo asociado a la incorporación de este rol, sobre todo en empresas medianas con recursos financieros limitados. En este contexto, es fundamental que el FBP demuestre su valor a través de la optimización de recursos y el aumento de la eficiencia operativa. Además, su implementación puede ser progresiva, comenzando con tareas específicas y ampliando su alcance conforme se evidencien resultados tangibles.

Un puente hacia la profesionalización

El Finance Business Partner (FBP) puede ser el puente hacia la profesionalización de la gestión en empresas familiares y medianas, ayudándolas a evolucionar de estructuras basadas en la intuición a modelos más orientados a datos y objetivos estratégicos. Su capacidad para alinear las prioridades familiares con las exigencias del mercado, garantizar la sostenibilidad financiera y fomentar la transparencia lo convierte en un aliado clave, incluso en organizaciones con recursos limitados.

En un entorno empresarial en constante transformación, el desafío es diseñar modelos flexibles y accesibles que permitan a estas empresas aprovechar los beneficios del FBP sin asumir una carga desproporcionada. La gran pregunta es: ¿cómo adaptar este rol a estructuras más ágiles sin comprometer su impacto?

¿Debería redefinirse el FBP para incluir funciones adicionales? ¿O es la tecnología la clave para democratizar su acceso en empresas más pequeñas? Estas interrogantes invitan a una reflexión más profunda sobre el futuro de la gestión financiera estratégica y su evolución en distintos tipos de organizaciones.

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