La tarea de identificar los factores tanto positivos como negativos debe ser delegada a toda la organización. A mayor recolección de información se podrá identificar mejor  los factores más influyentes. Podría aplicarse aquí la ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, que establece que de forma general y para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80 % de las consecuencias proviene del 20 % de las causas.

Así, el 20 % de los factores identificados más destacados concentran el 80 % de influencia externa en la organización. El presupuesto en una organización es limitado debido a ello hay que concentrarse en ese 20 %. Se debe tener en cuenta las regulaciones asociadas al giro de la compañía, la influencia de las comunidades afectadas directamente, los niveles de inflación, el modelo económico del país, las trabas para la importación y exportación, el grado de experiencia de la fuerza profesional necesaria. Además de la tendencia a un mercado ecológico, el dumping a la industria, la saturación del mercado, la disponibilidad de la materia prima, la facilidad para exportar, los proyectos gubernamentales, etc.

Si un competidor nuevo logra las 3 B (bueno, bonito y barato), es una amenaza potencial.

Las estrategias deben ser formuladas teniendo en cuenta el entorno competitivo de la industria. Dicho esto, algo que no debe faltar en el análisis externo es el análisis a la industria a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter. Estas son:

• La rivalidad entre los competidores.
• La entrada potencial de nuevos competidores.
• El desarrollo potencial de productos sustitutos.
• El poder de negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los consumidores.

Lograr mantenerse en la industria, buscar nuevos mercados, hacer alianzas e integrarse son decisiones que resultan del estudio de la industria y la auditoría interna.

Nuevos actores

La rivalidad se incrementa cuando nuevos actores ingresan a la industria. Los costos fijos son altos, hay facilidad de ingreso de nuevos actores, la demanda se contrae, hay disparidad de precios, poca fidelidad de los consumidores. El hecho que un actor sea nuevo no implica que sea débil ya que puede estar respaldado por un grupo financiero de mucho peso.

Así también, si un actor tiene años en la industria, esto no le asegura la sobrevivencia en el largo plazo. Se tiene que monitorear constantemente el nivel de la barrera de entrada para los nuevos competidores y adoptar políticas que minimicen la cuota de mercado.

Si un competidor nuevo logra las 3 B  (bueno, bonito y barato), es una amenaza potencial. El requisito de tener economías de escala y conocimiento especializado pueden aminorar las intenciones de potenciales competidores. No solo se debe tener en cuenta la industria de la compañía, se deben también mapear aquellos productos sustitutos de otras industrias que puedan mellar la cuota de mercado debido a sus cualidades. Si resulta costoso obtener insumos de los proveedores se debe considerar una integración hacia atrás para absorber dicho costo y disminuir el riesgo.

De otro lado, si los componentes son muy especializados, lo conveniente es tercerizar dicha función y comprarlos. Si existe otra empresa especializada en hacer un componente para el producto y a menor costo, lo convenientes es establecer alianzas con el proveedor y delegar la producción de dicho componente.

La globalización y la mayor conectividad a internet han aumentado el poder de los compradores al tener a su disposición información en tiempo real con páginas especializadas en comparar productos de distintas marcas y modelos. En un ambiente de baja demanda el poder de estos aumenta al ser escasos. Si al consumidor no le ocasiona costo alguno el cambiar de proveedor este no tendrá ningún motivo para mantenerse fiel al producto original si el otro producto le ofrece lo mismo.

En una organización transnacional ¿que elementos deberían tener más peso en el análisis externo?