La evidencia de las empresas y la investigación pasada demuestran que las prácticas de los programas de lealtad generan escrutinio, escepticismo y dudas de su contribución como fuente generadora de valor hacia la empresa y los accionistas, según Shugan (2005). Además, para Lacey & Morgan (2009), los hallazgos científicos sugieren que la membresía a un programa de lealtad no genera efectos en el mantenimiento de la lealtad, y que el nivel de compromiso resulta ser un factor más importante. 

El problema se agrava si los llamados programas de fidelización son una farsa en el sentido de que producen pasivos en lugar de activos, porque generan ingresos de clientes a corto plazo, mientras producen obligaciones futuras y sustanciales para esos clientes. La empresa se compromete con el cliente y le pide que confíe en que, a cambio de los ingresos actuales, proporcionará recompensas (Shugan, 2005).

La medición de la efectividad de un programa de lealtad, mediante el CLV, es clave para determinar su contribución al valor de la empresa y evitar que se convierta en una fuente de pasivos.

Por otro lado, las presiones internas por los resultados de ventas de las inversiones en marketing son una exigencia para las gerencias y los funcionarios de marketing y comerciales, sobre todo en un entorno de recesión económica (Palomino-Tamayo et al., 2020). Sin embargo, pese a la avalancha de críticas a los programas de lealtad, es cierto también que existe una minoría de programas capaces de generar valor a las empresas, como señala Yoo, Bai & Singh (2020), por lo que se debe partir de cómo medir la efectividad.

¿Cómo medir la efectividad? 

El customer lifetime value (CLV) considera el efecto del tiempo y el flujo de ganancias futuras esperadas. Precisamente, cuando se trata de programas de lealtad, hay que enlazarla con el efecto temporal, porque no debe verse sólo como un efecto inmediato en ventas (Chang, Chang & Li 2012), sino que también se deben considerar los efectos en ganancias y costos futuros, para no caer en el problema de generación de ventas, a costa de pasivos futuros, que es uno de los grandes riesgos de los programas de lealtad.

Adicionalmente al efecto temporal, un modelo de CLV también considera otros aspectos:

1. Tiempo de permanencia de los clientes en el programa (lealtad).
2. Tasa de abandono del programa.
3. Tasa de permanencia en el programa.
4. Costo de adquisición de un nuevo cliente.
5. Costo de mantenimiento del cliente en el programa (actual y compromiso futuro).
6. Utilidades generadas en el tiempo.

Gestión óptima del programa 

Por definición, el objetivo de un programa de lealtad debería ser generar mayor lealtad, es decir, aumentar el tiempo de permanencia de los clientes en el programa y disminuir la tasa de abandono. En ese sentido, los programas de lealtad más efectivos han sido capaces de reducir esa tasa de abandono e incrementar la tasa de permanencia (King & Rice, 2019).

Muchas firmas, a menudo, promocionan sus programas bajo el eslogan de construcción de relaciones con los clientes, mediante recompensas de la lealtad a la marca y el compromiso con el cliente fiel. Sin embargo, esos programas pueden degenerarse y confundirse con promociones. Así, durante décadas, la industria financiera de tarjetas de crédito ha promocionado menores tasas de interés para generar nuevos clientes y aumentar el uso del crédito, sin considerar el pasivo que generan en los siguientes periodos de tiempo (Shugan, 2005). 

Por todo ello, es necesario separar los programas de lealtad de los programas promocionales, ya que cada uno persigue objetivos diferentes. Las acciones de un programa de lealtad deben orientarse a su objetivo supremo: incrementar la lealtad y las métricas asociadas al CLV. ¿Has implementado programas de lealtad en tu organización? Déjanos tu experiencia.

Referencias:

Chang, W., Chang, C., & Li, Q. (2012). Customer lifetime value: A review. Social Behavior and Personality: an international journal, 40(7), 1057-1064.

King, B. E., & Rice, J. (2019). Analysis of Churn in Mobile Telecommunications: Predicting the Timing of Customer Churn. AIMS International Journal of Management, 13(2), 127-141.

Lacey, R., & Morgan, R. M. (2009). Customer advocacy and the impact of B2B loyalty programs. Journal of Business & Industrial Marketing, 24(1), 3-13.

Palomino-Tamayo, W., Timana, J., & Cerviño, J. (2020). The Firm Value and Marketing Intensity Decision in Conditions of Financial Constraint: A Comparative Study of the United States and Latin America. Journal of International Marketing, 28(3).

Shugan, S. M. (2005). Brand Loyalty Programs: Are They Shams? Marketing Science, 24(2), 185-193.

Yoo, M., Bai, B., & Singh, A. (2020). The evolution of behavioral loyalty and customer lifetime value over time: investigation from a Casino Loyalty Program. Journal of Marketing Analytics, 8, 45-56.