Las competencias laborales pueden definirse como el conjunto de conocimientos, (aspectos cognitivos), habilidades (aspectos psicomotrices) y actitudes (aspectos de valores fundamentales) que perfilan el comportamiento de los colaboradores en el desempeño de sus funciones y roles.

El liderazgo ha evolucionado en su comprensión y práctica por diversos modelos, a la par de la evolución de las organizaciones. Por un lado, tenemos los enfoques tradicionales de liderazgo contextualizados en un entorno organizacional interno, como el de rasgos, el de estilos, el situacional, el transaccional y el transformacional hasta llegar a nuevas propuestas de liderazgo enfocadas en un ecosistema organizacional integral como el liderazgo adaptativo, el dual o ambidiestro y el agil-inspirador.

De lo que no hay duda es que se requiere, como afirman Aaron De Smet, Arne Gast, Johanne Lavoie, y Michael Lurie de la consultora McKinsey & Company, de un nuevo liderazgo para una nueva era de organizaciones prósperas: pasar de ser gerente a ser visionario; de ser planificador a ser arquitecto; de ser director a ser catalizador; de ser controlador a ser entrenador; de ser profesional a ser humano.

Las organizaciones ágiles requieren de líderes competentes que puedan operacionalizar y llevar a ejecución el mindset ágil, así como generar cambios y/o transformaciones organizacionales. En la visión de Swisher, citado por Palermo, 2018, son cinco las competencias que debería tener un líder ágil:

• Agilidad en el aprendizaje, que es la capacidad de adaptarse a situaciones, desafíos y problemas nuevos, imprevistos, ante los cuales debe tener capacidad de reacción para enfrentarlos.
• Agilidad mental, que es la capacidad de reaccionar rápidamente ante problemas ambiguos, complejos, imprevistos, ante los cuales hay que tener soluciones innovativas originales que muchas veces no tiene jurisprudencia temática.
• Agilidad interpersonal, que es la capacidad de conocer a los colaboradores individual y socialmente para poder interactuar cómodamente en sintonía total y realizar las labores pertinentes, bajo un clima de confianza y respeto.
• Agilidad para el cambio, que es la capacidad de aliviar el camino al cambio, pues muchos colaboradores pues ingresar a un modo de angustia, temor, miedo, por salir de su zona de confort.
• Agilidad en los resultados, que es la capacidad de establecer metas a lograr con la mejor disposición. Más que una presión es un reto, es un estímulo que se debe perseverar ante los obstáculos y barreras, inclusive tomar los errores como oportunidades  de mejora y de volver a intentarlo buscando opciones más eficientes.

Los líderes agiles transformadores deben reforzar las relaciones humanas de sus colaboradores con los diversos stakeholders de su ecosistema organizacional: colaboradores, clientes, proveedores, comunidad, etc., es decir un enfoque abierto e interactuante empático de integración. Para Valderrama (2019), en este contexto sería ideal que el líder pudiese caracterizarse por ser inspirador, innovador, facilitador, coach, mentor.

Ser inspirador implica definir claramente e interiorizar valores fundamentales, propósitos, visiones que sean compartidas por todos los colaboradores que genera identidad e integración. Algunas competencias para considerar serían la anticipación, visión, comunicación, motivación e influencia.

Ser innovador implica promover ideas y mejoras disruptivas generando mayores potencialidades en los productos y servicios adecuándose y/o adelantándose a las necesidades de sus clientes. Algunas competencias para considerar serían la iniciativa, creatividad, innovación, gestión del cambio.

Ser facilitador implica fomentar las condiciones que permita la integración de los colaboradores- sea de manera individual y/colectiva- por medio de la participación y cooperación empática. Algunas competencias para considerar serían: dirección de equipos y toma de decisiones participativas.

Ser coach implica establecer metas, desafíos y retos, así como actividades de superación que generen rendimientos de excelencia de los colaboradores con sus respectivas remuneraciones y compensaciones emocionales. Algunas competencias para considerar serían orientación a resultados, búsqueda de la excelencia.

Ser mentor implica establecer retos, desafíos, metas de superación en los colaboradores, no solo a título profesional sino personal. Algunas competencias para considerar sería el desarrollo de colaboradores.

Ante el contexto anotado sólo resta señalar, a modo de sugerencia, que las empresas se aboquen a desarrollar y potencializar el perfil de competencias citadas en sus actuales o potenciales líderes de acuerdo con la identidad, propósitos y valores establecidos en su identidad corporativa.

Referencias

• Aaron De Smet, Arne Gast, Johanne Lavoie, y Michael Lurie, https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/un-nuevo-liderazgo-para-una-nueva-era-de-organizaciones-prosperas/es 
• Palermo, G. (2018). Implementación del liderazgo ágil en las áreas funcionales de las organizaciones (tesis de maestría). Universidad EAFIT, Medellín. http://hdl.handle.net/10784/13268 
• Valderrama, B. (2019). Transformación digital y organizaciones ágiles. ARANDU-UTIC – Revista Científica Internacional, VI(1), 15-54. https://www.utic.edu.py/revista.ojs/revistas/6/pdf/1.pdf 

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