Los conflictos en las empresas familiares no son un fenómeno extraño ni un suceso inusual. Algunas veces, se convierten en un proceso desgastante para la empresa familiar y para la familia empresaria, que puede conllevar a la extinción del negocio y a la desunión de los parientes. Ello sucede, sobre todo, si el conflicto involucra a familiares políticos, gira en torno a una fortuna significativa, llega a los tribunales o tiene cobertura mediática. ¿Cómo se originan y qué hacer para evitarlos?

Conflictos a lo largo de la historia

Los hermanos Richard y Maurice McDonald discutieron si debían aceptar o no la oferta para vender su negocio de hamburguesas McDonald’s al comerciante de batidoras Ray Kroc. Al final, aceptaron. Esta decisión marcó el fin de su sueño emprendedor cuando Kroc los apartó de la empresa de manera progresiva.

Otro caso conocido es el que vivió el grupo farmacéutico mexicano Casa Saba, cuando el hijo menor del patriarca Isaac Saba Raffoul se enfrentó a su padre y a sus hermanos para adquirir la compañía Benavides. Al final, tuvo éxito mediante la compra de la matriz Fasa tras la muerte del padre, lo que causó la separación de los hermanos.

En épocas más recientes, en medio de una ardua guerra familiar tras el fallecimiento del fundador de El Corte Inglés, Isidoro Álvarez, se establecieron dos frentes que luchaban por el control de la compañía holding IASA (Isidoro Álvarez SA). Por un lado, se encontraban sus hijas adoptivas, y por otro, su sobrino, la madre y el tío de este.

En Brasil, se desató el enfrentamiento entre los herederos del fundador de Bebidas Müller. La rivalidad de los dos hermanos se agudizó por el empoderamiento de la esposa de uno de ellos en el imperio familiar, quien usaba el jet privado de la empresa para ir a la peluquería. Ello desató una batalla judicial que terminó con la obligación impuesta al cónyuge consentidor de devolver USD 4 millones, además de ordenar a los hermanos a abandonar el directorio y a repartir los dividendos.

Razones habituales de conflictos

La causa de estos conflictos puede hallarse en la confusión entre la familia empresaria y la empresa familiar, cuyos ámbitos no se relacionan, sino que se superponen. Otra razón puede ser el excesivo personalismo del líder, que acapara, opaca o avasalla a los demás miembros familiares o no familiares, sin saber o querer delegar. También puede originarse en la emotividad que pretende impregnarse en las decisiones corporativas.

En ocasiones, el conflicto en la empresa familiar puede responder a cuestiones estructurales, como la ausencia de un objetivo común, de modo que los intereses familiares no son convergentes sino divergentes. También puede deberse a la carencia de institucionalización, que propicia un manejo doméstico no profesionalizado y sin el establecimiento de reglas adecuadas y eficientes.

Otra causa estructural puede ser la definición de roles, ya que una cultura donde todos hacen todo y nadie hace nada conlleva a responsabilidades confusas. También puede tratarse de una comunicación deficiente, que es renuente a la política de puertas abiertas y agudiza el problema del teléfono malogrado. Se puede deber, además, a un choque generacional, entre los mayores que creen perder terreno y los jóvenes que se resienten por la falta de oportunidades. Tampoco se descarta la inexistencia de planeación estratégica, que suele conllevar a que la empresa familiar no trascienda al fundador.

Liderazgo y repartición patrimonial

Consideramos la configuración del protocolo familiar como el mecanismo principal que permite enfrentar al escollo de la transmisión de propiedad de unos familiares a otros. En ese sentido, contar con plan de sucesión es un punto clave para asegurar el éxito y la supervivencia de la empresa familiar.

Si, por tradición, las empresas familiares se veían enfrentadas ante el reto de identificar posibles sucesores, hoy cobra cada vez más importancia el proceso de transición generacional. Es necesario identificar al candidato óptimo y establecer metas en el proceso, pues se sabe que el problema de las empresas familiares no radica en su nacimiento, sino en su desarrollo y continuidad.

El mayor problema es la sucesión en el liderazgo y en el aspecto patrimonial. Lo primero implica identificar al sucesor, quien no necesariamente debe ser el primogénito, ya que podría avivar los conflictos entre hermanos, de género, con los familiares políticos, con la nueva familia del fundador y las cuestiones generacionales con los tíos, entre otras consecuencias.

La sucesión patrimonial exige determinar el futuro de la fortuna familiar. Es necesario determinar si se mantendrá indivisa, si se constituirá una empresa holding o será una offshore, si se crearán acciones sin derecho a voto, si se constituirá un fideicomiso, si se repartirá la herencia, si se venderá la compañía, si se incorporará un socio inversionista, si se aumentará el capital social, si se reinvertirán las utilidades, si se venderán ciertos activos o si se fusionará o escindirá la empresa, entre otras posibles acciones. ¿Has pasado por este proceso en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.

*Daniel Echaiz Moreno es docente en ESAN Business Law

Si quieres aprender más sobre este tema, participa en los programas que ESAN Business Law tiene para ti.