Las áreas de Recursos Humanos en las empresas deben convertirse en direcciones estratégicas de manera que las prácticas que se proponen estén alineadas y acompañen al logro de los objetivos de desarrollo empresarial. Además, esas prácticas deberán estar, no solamente bien diseñadas, sino también bien implementadas. "De nada sirve realizar un diseño de buenas prácticas en recursos humanos si finalmente no se implementan o se implementan de manera diferente en las direcciones de línea", señala el profesor e investigador de la Universidad Carlos III de Madrid, España, Luigi Stirpe.

Hoy se asume que el rol que tienen los Departamentos de Recursos Humanos es actuar como socios estratégicos de la organización. Para lograrlo, es indispensable que comprendan y conozcan el rumbo de ésta. Luego, deben proponer un conjunto de prácticas, como las de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, compensación y otras acciones que hagan que el talento del trabajador ayude en la consecución de los objetivos estratégicos. 

Tradicionalmente, uno de los paradigmas que ha abrazado la gestión de recursos humanos tenía que ver con el desarrollo de funciones meramente administrativas.

El profesor también considera que el Departamento de Recursos Humanos debería actuar como "consultor interno" para los directivos de líneas. Son estos últimos, al fin y al cabo, que gestionan a las personas en el día a día y que deben implementar las prácticas de gestión que les llegan desde el Departamento de Recursos Humanos. Esos directivos no son necesariamente especialistas en Recursos Humanos. De allí que pueden necesitar mucho apoyo por parte de los expertos de la organización, esto es, por parte de los profesionales de Recursos Humanos.   

¿Dónde están las ventanas de oportunidades?

Tradicionalmente, uno de los paradigmas que ha abrazado la gestión de recursos humanos tenía que ver con el desarrollo de funciones meramente administrativas. Si bien, para Stirpe, esas funciones son muy importantes, los Departamentos de Recursos Humanos pueden hacer mucho, mucho más a nivel estratégico.

Antes que nada, tal y como se ha dicho, pueden diseñar prácticas alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. Pero pueden también ayudar con la implementación de esas prácticas, si bien de manera indirecta. Este es precisamente el hallazgo de una investigación del profesor Stirpe publicada recientemente en Human Resource Management Journal, Vol 26, No 4, 2016.

En particular, el Departamento de RRHH puede contribuir en ese sentido asegurándose que los directivos de línea tengan las habilidades y la motivación suficiente para implementar efectivamente las prácticas que reciben del propio Departamento de RRHH. Además, dicho departamento deberá "leer" adecuadamente el contexto organizativo para poder aprovechar las "ventanas de oportunidad" que este brinda. El aprovechamiento de esas ventanas puede favorecer la aceptación de las prácticas por parte de la línea y de los empleados.

Por ejemplo, en una de las empresas analizadas en la investigación de Stirpe se observó que existía resistencia por los directivos a implementar una práctica laboral, considerando que no era el momento oportuno debido a la carga de trabajo que existía entre los empleados. Sin embargo, cuando la Dirección de Recursos Humanos se dio cuenta que esta práctica se estaba implementando en otras organizaciones competidoras, se buscó utilizar este argumento para "vender" la práctica internamente y vencer la resistencia.

Otras veces, para que una práctica se acepte en la organización, puede ser crítico ganarse la complicidad de la alta dirección. Esta puede contribuir enormemente a legitimar las acciones propuestas por el Departamento de RRHH. "En ese sentido es también importante que las áreas de recursos humanos sepan actuar como finos agentes políticos", concluye Stirpe.