Una de las primeras biografías que leí en mi infancia, fue la de Walt Disney¹. Recuerdo lo que sentía cuando entusiasmado descubría la valentía que desplegaba para hacer sus primeros dibujos animados, de sus varios fracasos y consecuentes recuperaciones, y del gran esfuerzo que hizo para darle vida (con su propia voz incluida) al entrañable e inmortal Mickey Mouse.

Similares muestras de coraje las he podido apreciar también en otros grandes innovadores de la historia, como: Masuro Ibuka, fundador de Sony, Howard Schultz, CEO de Starbucks, el cineasta Orson Wells, el inventor Thomas Alva Edison, el multifacético Charles Chaplin, entre otros. Quienes ejercieron en sus respectivas áreas de desarrollo, lo que hoy conocemos como Championing.

El Championing es considerado por The Economist como una de las Top 100 ideas de negocio más importantes de los últimos tiempos². Hacer Championing implica defender con intensidad y persistencia las ideas, proyectos, personas con potencial, etc.

Para una innovación, durante sus diferentes niveles de evolución, el Championing se plasma a través de los defensores (champions), individuos que actúan posibilitando que las innovaciones superen la usual forma como algunas personas -propias y extrañas- las asumen, con desdén, incredulidad e incluso, rechazo.

Lo planteado por Spencer Silver, creador del Post It, nos puede graficar lo que en 3M desean de sus champions: "Esperamos que nuestros defensores sean irracionales".

En efecto, para muchos, la búsqueda de la coherencia que conlleva la razón, podría ser una limitante para la innovación, sobre todo para la de carácter radical o disruptivo.

Como se sabe, el innovivir implica acostumbrarse a los riesgos, a vivir y a crecer con ellos, pero ¿esos riesgos deberían -ocasionalmente- eludir a la razón?

Al respecto, al referirse a los estudios cinematográficos de películas animadas, Jay Elliot, ex vicepresidente de Apple, dice: "Pixar es el único estudio importante (de Hollywood) que nunca ha perdido dinero en una película...y todo esto porque Steve Jobs, de algún modo y en contra de su juicio, accedió a filmar esos primeros cortos..."³.

¿Qué haría que Jobs tomara decisiones percibidas como "en contra de su juicio"? ¿Qué energía las habría impulsado?

Sigmund Freud, padre del psicoanálisis, fue el primero en postular que existía una fuerza poco conocida en el ser humano, una energía psíquica profunda que orienta su comportamiento hacia un fin: la pulsión.

Cuando personas como Jobs, Silver o Disney emprendían y decidían con una aparente irracionalidad, lo que se habría manifestado en ellos sería una pulsión de vida: una capacidad sublimatoria para llevar a cabo acciones contrarias a las tendencias inmediatas del momento, respaldadas por su individualidad para ejercer objetivos y deseos propios, fruto de una relación inquebrantable con su propia lógica inconsciente⁴.

Mapa mental: ¿Qué fuerzas orientarían el comportamiento de los Champions?

Fuente: Elaboración propia

Además, estos emblemáticos champions, habrían poseído una extraordinaria facilidad racional para formular problemas y concretar focos de acción, una actitud transgresora, una gran auto-motivación, un poderoso liderazgo, entre otras cualidades. Características que sumadas a la energía vital de sus pulsiones, habrían generado que luchen por sus ideas con "una perseverancia heroica"⁵.

Dadas estas particulares condiciones y su inclinación por cuestionar con frecuencia el status quo, los champions pueden generar mucha incomodidad, por lo que no siempre son del deleite de los dirigentes y demás miembros de la organización a la que pertenecen. Recordemos lo que le pasó al mismo Jobs, cuando fue relevado injustamente de su cargo en Apple⁶.

Si bien es cierto que el ser champion implicaría una condición individual especial, ello no objeta la importancia que tendrían las organizaciones que los acogen, las que deberían estar lideradas con una visión que valore la alta tenacidad de aquellos personajes, dispuestas no solo a aceptarlos, sino incluso, a forjarlos y promoverlos. 

Algo que debería ser institucionalizado, plasmado con "letras de fuego" en la cultura organizacional. ¿Qué iba imaginar el champion Eastman Kodak, que su compañía se declararía en bancarrota como consecuencia de -entre otros errores- no hacerle championing a uno de sus propios inventos: la cámara digital?⁷

Requerimos actuar con pasión para convertir a nuestras organizaciones en impulsoras de champions, donde las personas sean dueñas y artífices de sus sueños, de sus más profundos y anhelados deseos. Ello va más allá de las cifras en un consolidado de información financiera, abarca la auto-realización de aquellas personas, la consolidación de su vida a través del cumplimiento de su misión, individual, y compartida con los miembros de su organización.

¿Están los(as) dirigentes (directivos, gerentes, jefes, etc.) de tu entorno directo, predispuestos(as) a convertir al championing en una práctica habitual?

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¹ La afirmación que contiene el título del presente artículo, se le atribuye a Walt Disney (1901-1966).

² Del libro "Management, las 100 ideas que hicieron historia", The Economist (2008).

³ Del libro "El camino de Steve Jobs", Jay Elliot y William L. Simon (2011).

⁴ Conclusiones que emergieron fruto de los diálogos con Ani Bustamante, doctora en psicoanálisis.

⁵ Según Edward Shon del Massachusetts Institute of Technology (MIT), las innovaciones tecnológicas requieren de defensores con un accionar heroico.

⁶ Cuando Steve Jobs fue separado injustamente de su cargo de Apple en 1985. Retorno a él en 1997, en medio de una profunda crisis de la compañía.

⁷ La primera cámara digital presentada como prototipo fue efectivamente una diseñada en Kodak, en 1975, 13 años antes que salga al mercado -japonés y mundial- la primera cámara digital a la venta por parte de Fuji.

Esta entrada contiene un artículo de:

Edgar Cateriano Castello

Máster en Dirección y Gestión Comercial, y Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social, con estudios de MBA. Más de doce años como Gerente y Director en empresas de servicios y consumo masivo, multinacionales y locales; en los sectores: energía, construcción, etc., en las áreas: comercial, desarrollo de negocios y marketing. Profesor de Gestión de la Innovación en ESAN.