Mi interés en el tema se inició, cuando encontré, en el Harvard Business Review de enero/febrero de 1992, el artículo con el que fue lanzado el modelo Balanced Scorecard (BSC). Desde entonces, he venido buscando conceptos relativos a indicadores y aplicando los que parecían de mayor valor. Casi 20 años y más de 100 experiencias en entidades privadas y estatales me han dejado algunas lecciones.

La primera es que este bajo nivel de madurez se explica por el relativamente poco tiempo que ha transcurrido desde el inicio de la aplicación de indicadores como práctica ampliamente aceptada². Es sabido que, en cualquier campo de conocimiento en el que se presente esta situación, se apreciará multiplicidad de enfoques y procedimientos, y, a la vez, poca evidencia de prácticas consistentemente exitosas.

La segunda lección es que, a causa de lo anterior -y en contra de lo recomendable en otras circunstancias-, he visto necesario establecer el concepto de un indicador como «una variable correlacionada con el nivel de cumplimiento de cierta intención». 

Esta definición ha probado ser de utilidad práctica, pues guía el proceso de diseño en una secuencia productiva. Por ejemplo, en cierto contexto, la variable «Participación del mercado brasileño» será la que mejor represente el enunciado de intención «Penetrar en el mercado brasileño». En este caso, diremos que su correlación es del 100%.  En cambio, entre «Asegurar que los alumnos aprendan» y «Nota promedio final» existe una correlación menor al 100%³. 

Una tercera lección es que los indicadores no son tan importantes; son únicamente medios para comprobar que estamos cumpliendo las metas. Por ello, la clave para el buen diseño de indicadores es precisar lo que queremos; es decir, nuestras intenciones, objetivos o propósitos. 

Esto no siempre es simple y, a menudo, toma mucho tiempo, en especial cuando no se tienen planes o ideas claras. He visto más de una vez el cumplimiento de la máxima «Ten cuidado con lo que deseas, pues se puede cumplir»: intenciones imprecisas generan resultados indeseados.

Por último, la cuarta lección que la experiencia me ha brindado: el concepto de «intención» es simple y, a la vez, profundo. Ello está asociado con que se puede aplicar tanto para casos triviales, como para comprender mejor la naturaleza de las organizaciones.

Por ejemplo, si lo hacemos equivalente al término «objetivo», podemos aplicar la definición de indicador propuesta como parte del modelo BSC para establecer indicadores de un Plan Estratégico o integrada con las prácticas de Gestión por Competencias para definir indicadores de desempeño de un puesto. 

Por otra parte, si empleamos el término «intención» en su acepción filosófica⁴ y lo aplicamos para explicar el funcionamiento de una organización, nos facilitará el entendimiento de la potencia y limitaciones de los indicadores como herramientas de gestión.

En próximos artículos, desarrollaré estas ideas y algunas herramientas metodológicas específicas. Mientras tanto, deseo remarcar la siguiente herramienta conceptual: nunca se deben definir indicadores como entidades aisladas. Primero, definamos o clarifiquemos objetivos (intenciones) y, solo luego, las variables (indicadores) que mejor expliquen el grado de avance o cumplimiento de cada objetivo.

¿Qué indicadores de gestión aplica en su organización y por qué? Cuéntenos su experiencia.

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¹ SMART: Specific, measurable, achievable, relevant, timed (en español «específico», «medible», «alcanzable», «relevante», «con plazo») es un acrónimo que algunos emplean para definir indicadores a pesar de que fue establecido bajo el enfoque de la Administración por Objetivos, en aquellos tiempos en que estos últimos incluían un indicador y un valor meta como parte del enunciado de intención. El BSC hizo evidente que al medir objetivos no financieros se necesitan usualmente varios indicadores por cada intención y que es útil fijar varias metas por cada variable.

² Han pasado mas de 100 años desde la aparición de la llamada «Escuela de Administración Científica» de F. Taylor, y menos de 25 años desde la publicación del artículo «The Performance Measurement Manifesto» de R. Eccles en el HBR (1991, enero/febrero), el cual anticipó los conceptos del Balanced Scorecard.

³ Estamos aplicando la noción estadística que establece el grado de vinculación entre dos variables para referirnos a una variable y a una intención, pues el concepto es similar e ilustrativo. Además, deja abierta la posibilidad de aplicar técnicas de correlación, entre otras herramientas de probabilidades y estadística, para usos más avanzados de indicadores en la gestión.