"It is better to be vaguely right than exactly wrong"
("Es mejor estar vagamente acertado que estar exactamente equivocado")
Carveath READ: Logic, deductive and inductive. 1898. 

Los resultados de corto plazo (de este mes y año) son de extremada importancia y todos los ejecutivos deberían ser conscientes de ello. Pero no es menos cierto que cualquier indicador de corto plazo solo debería ser el décalage (la derivación en francés) de un plan de largo plazo, de una misión y una visión; esto es, que las metas son solo válidas en cuanto sirven a un propósito.

De este modo, más importante aún que la conciencia de los números de corto plazo es que los ejecutivos tengan en claro para qué sirven dichos indicadores. O para decirlo más precisamente, deberían tomar conciencia de cómo ayudan dichos intentos de medición de los resultados de corto plazo al logro de sus propósitos organizacionales de largo plazo. Esto nos lleva a dos temas cruciales:

El primero es muy grave cuando los ejecutivos pierden de vista la diferencia que hay entre una medición y unos intentos de medición. De igual modo, es peligroso creer que un indicador es, técnicamente, una "medición" y no ser conscientes que todo indicador es, en el mejor de los casos, un intento de medición. Un indicador solo es un esfuerzo por poner en números algo que, en la mayoría de casos, no se puede poner legítimamente  o que solo se puede poner parcialmente.

Para usar un indicador hay que estar conscientes, primero, de qué tan bien el indicador refleja la realidad que se pretende medir. En muchos casos, esta relación es dudosa o falsa como lo muestra cualquier análisis serio de indicadores reales.

Para citar algunas ejemplos podemos señalar las mediciones del PBI, de la inflación, de la satisfacción laboral, los ratings de sintonía, la supuesta reducción de la pobreza y de la extrema pobreza, etc. Mención especial deberían merecer las denominaciones AAA dadas por las calificadoras de riesgo en USA a bancos que al día siguiente quebraron.

En resumen, solo quien ignora la complejidad de los indicadores podría creer ciegamente en ellos. Los profesionales serios, por el contrario, usan múltiples indicadores, pero antes los analizan, desmenuzan y toman con la debida prudencia y distancia.  

El segundo tema, más sutil, y más grave aún que el anterior, es que un ejecutivo de mediano o alto nivel sea incapaz de entender la compleja relación que hay entre los intentos de medición de corto plazo y los propósitos de largo plazo.

Si bien es entendible que el personal de los niveles inferiores se enfoque solo en las metas del mes y del año, los de mayor responsabilidad deberían tener en claro que es una posibilidad, no muy lejana, que al maximizarse las metas del período inmediato, se estén dañando las metas de largo plazo. 

Por ejemplo, esto se puede dar cuando se ponen en riesgo las relaciones de largo plazo con un cliente por lograr las metas de corto plazo: ganaste en el mes, pero debilitaste las ventas de los próximos años.

A nivel estratégico este tema es muy grave y no puede ser enfocado aquí pero han existido casos de altos ejecutivos que, con tal de lograr su jugoso bono del año presente, han dejado de hacer inversiones de largo plazo o han evitado hacer cambios de rumbo estratégico que hubieran salvado a las corporaciones de un desastre en dos o tres años más. Abundan los ejemplos de los CEOs que han sido premiados con millones mientras llevaban a la quiebra a sus corporaciones. ENRON y WorldCom son solo algunos de ellos. 

¿Considera usted que el sesgo "cortoplacista" está muy arraigado dentro de las empresas peruanas?

Esta entrada contiene un artículo de:

Luis Felipe Calderón Moncloa

Profesor del área de Administración. Doctorando en la Université Jean Moulin, Lyon, Francia. DEA, Universidad de Niza, Francia. MA in Management Learning y MSc in Information Management, Lancaster University, United Kingdom. MA, ESAN, Perú. Bachiller en Psicología, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú.
Profesor del MBA Tiempo Parcial de ESAN