Un error común en las empresas es recibir la meta del mes top-down -la que es definida por las altas esferas de la organización y que muchas veces no es compatible con la realidad del mercado- y dividirla de manera uniforme entre los componentes del equipo comercial. Con ello, sacrificamos a quienes la tienen más difícil y premiamos a los que tienen mayor potencial, sin aprovecharlo al máximo.

Una incorrecta asignación de metas trae consigo:

• Desmotivación general del equipo comercial al recibir desafíos irreales, lo que genera el síndrome del vendedor -da el partido por perdido sin haberlo jugarlo-.
• La asignación de recursos se hará también de manera uniforme siguiendo a la asignación de las metas, lo que genera que en algunos casos estos recursos sean insuficientes y/o excesivos al no reflejar el potencial real de cada unidad/vendedor.
• No se aprovecha el real potencial de cada zona y/o segmento, lo que impide desarrollarlos y llevarlos a una nueva plataforma de resultados.
• La meta o desafío del mes debe ser el objetivo principal para la asignación de la remuneración variable de la fuerza comercial. Por lo tanto, si no somos justos en su asignación podemos afectar los ingresos del equipo.

Las empresas poseen una muy rica información histórica de los resultados que consiguen en cada periodo, información que es poco utilizada en pro de una correcta estimación de metas, por lo que es recomendable la construcción de un sistema que lleve en consideración los resultados históricos reales sobre los cuales ir construyendo ladrillo a ladrillo el crecimiento de los resultados, y no de imposiciones muchas veces sin fundamento.

Es importante que las empresas tomen en cuenta lo siguiente al momento de asignar metas:

• Venta histórica real. De ser posible que incluya los descuentos, bonificaciones, y devoluciones, ya que todo ello se convierte en volumen consumido en el mercado.

• Potencial de la zona y/o segmento. Para ello debemos complementar la información histórica con información de mercado: volumen de la industria en el sector, volumen de la competencia, y volumen de productos substitutos.

• Estacionalidad. Muy rara vez un mes será similar al otro, quiera o no cada mes tiene su particularidad por cuestiones de clima, fechas importantes, número de feriados en el mes, número de días del mes, etc.

Recordemos que en la estructura comercial los ingresos variables del equipo vendrán definidos por el alcance de los objetivos del mes, y ya no más por un porcentaje de lo que vendan. Por lo que debemos ser muy justos en la asignación de las metas con el fin de maximizar el resultado.

Finalmente, esta correcta asignación de metas servirá también para la construcción del plan de producción y logística de distribución del mes, y de ahí el gran impacto económico que tendrá su correcta asignación.

¿Cómo desarrolla usted la asignación de metas en su organización?

Esta entrada contiene un artículo de:

Fernando Salazar

Master en Dirección de Negocios del PAD de la Universidad de Piura, PADE de Marketing en ESAN, Bachiller en Ciencias Administrativas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Ha sido Director Comercial en empresas de Consumo Masivo, Servicios y Telecomunicaciones en el Perú y en el exterior.
Profesor del PEE - Programa de Especialización para Ejecutivos de ESAN